El Liderazgo y el Trabajo en Equipo

El Liderazgo y el Trabajo en Equipo

Uno de los libros que más me han impactado en la vida es aquel de Ken Blanchard titulado “Un Líder como Jesús”, en el que el autor, junto con Phil Hodges, recrea toda una conceptualización sobre el liderazgo, de la mano de la vida de este gran líder de la humanidad: Jesucristo. Inspirado en ello, con respeto a la Religión que profeso y toda proporción guardada con la obra del gran autor que cito, intento explicar tanto el Liderazgo como el Trabajo en Equipo desde una figura que ha intrigado a mi mente desde siempre: la Trilogía del Padre, el Hijo y el Espíritu Santo.

Según Blanchard, el Liderazgo es un proceso de influencia: Aquel que quiere o requiere influenciar el pensamiento, el comportamiento o el desarrollo de las personas con la intención de alcanzar una meta en sus vidas personales o profesionales, estará asumiendo la función de líder.

Esto es válido tanto en el campo del auto-liderazgo, como en la oportunidad de acompañar a alguien cercano, de dirigir un grupo, de buscar incidir en el rumbo de la humanidad y en aquel de la trascendencia (de uno mismo y del liderazgo en sí).

Para Rafael Echeverría, la figura del líder nos acerca al superhombre ya que hace de la vida un camino de superación y trascendencia, tanto para sí mismo como para quienes le siguen. Según Echeverría, el líder transforma el espacio social de su comunidad y genera un ámbito en el que otros acceden a nuevas formas de ser. Es por tanto el líder para Echeverría, la encarnación del ser social de su comunidad, pues su posición implica el abandono de una visión individualista de sí mismo, y su retorno a su Ser Social. Se trata de la realización del ser individual en su ser social.

Ser líder, por tanto, es siempre un reto enorme, una responsabilidad que agota y una bendición que nutre. Por supuesto que es un privilegio pero también implica un gran compromiso. Y todo esto lejos está de tener que ver con los resultados, con las metas alcanzadas o el beneficio económico. El Liderazgo es entre personas, para y por seres humanos, y lo que está en juego son las personas en sí mismas, es por ello que para el Líder es una gran distinción pero también un deber cotidiano que exige lo mejor de sí mismo.

Y es desde esa concepción de responsabilidad y realización personal (complementarias, inseparables, recíprocas), que el líder es posibilidad. Es desde ahí que puede hacerse cargo de su posición en el grupo y alcanzar la satisfacción propia de un gran artista que disfruta su obra.

Es por ello que creo fervientemente que los líderes de nuestro siglo deben entender, de acceder y accionar el trabajo en equipo desde la concepción de Comunidad de Propósito. Es decir, el “Trabajo en Equipo” no es una distinción en sí mismo, ni un instrumento exclusivo de los equipos de trabajo, (y mucho menos su inevitable consecuencia), sino una herramienta que permite a los miembros de la Comunidad trabajar en armonía y complementariedad, en empatía y solidaridad, desde la ética y la responsabilidad social, para lograr la sinergia que les impulse a acceder a resultados espectaculares.

Ahora bien, como el presente ejercicio no trata de expresar y menos juzgar el sentido religioso de la Santísima Trinidad, rescato exclusivamente el misterio que encierra al declarar que se trata de un solo Dios, manifestado en tres personas distintas e inseparables; las tres compartiendo la misma sustancia divina. Cada una de ellas es plenamente Dios en su manifestación; sin embargo, este Ser Supremo es único e indivisible, no obstante la posibilidad diversa de su expresión sublime.

Así, Dios Padre nunca está completamente separado de Dios Hijo y del Espíritu Santo, las otras personas divinas, por lo que se le concibe como una Trinidad (la Santísima Trinidad). Lo anterior significa que ellos siempre existieron y existen, como tres “personas” diferentes, pero siempre han sido y son, un solo Dios, con una única naturaleza e identidad divina, un solo poder, una única voluntad y, por ende, una única substancia generativa.

En resumen, Dios, siendo único, existe simultáneamente y eternamente, como la unión de tres personas: el Padre, el Hijo y el Espíritu Santo, quienes pudieran manifestarse como lo que son (Padre, Hijo o Espíritu Santo), sin dejar por ello de ser, en esencia, Dios. Esto explica porque el Padre no es el Hijo o el Espíritu Santo, el Hijo no es el Padre o el Espíritu Santo y el Espíritu Santo no es el Padre o el Hijo. Sin embargo, los tres (Padre, Hijo y Espíritu Santo) han sido y son, siempre y para siempre: Dios.

Así es que, a partir de lo anterior, retomo esta expresión de la Doctrina Trinitaria para explicar mi visión de lo que “es” y cómo se manifiesta una “Comunidad de Propósito”, y cómo incide en ella el Trabajo en Equipo, como herramienta principal de integración, acción y resultado.

Inmerso en el mayor de mis respetos por el contenido religioso de todo ello, reconstruyo el término Trinidad desde el empirismo y la cotidianidad de lo humano.

El Ser Humano es ante todo, un Ser Social. Por tanto, no es entendible concebirlo única y exclusivamente desde la individualidad y la diferenciación de la Persona. Debemos entenderlo siempre como lo que es, una porción de un sistema mucho más grande. Una fracción que por sí misma representa algo único e irrepetible, pero que no por ello deja de ser un miembro más (siempre diverso, siempre distinto, pero siempre ser humano) de la Humanidad en su conjunto.

Así, para Rafael Echeverría (Ontología del Lenguaje – Rafael Echeverría; Editorial Granica 2005, pág. 200, 203, 204), la persona representa nuestra forma particular de ser humanos. El autor señala que la persona es una historia sobre quiénes somos basada en las acciones que ejecutamos. Así, para él, la existencia de la persona no sirve a ningún propósito, pero permite que exista el propósito humano. Por tanto, siempre para el autor citado, la persona se experimenta como unidad debido a que se vive como una unidad de experiencia.

Y sin embargo, existe algo de nosotros que no se expresa, que transcurre oculta luchando por manifestarse, a lo que Rafael Echeverría llama la Sombra. Así, cada uno de nosotros tiene su Persona y su Sombra (lo nuestro que se expresa y lo propio pero que permanece oculto). En este trabajo en particular, cuando yo hablo de la Persona o del Ser que soy, me refiero a esa conjunción que tan bien explica Rafael Echeverría de la persona y su sombra.

No omito subrayar el hecho mismo de que esta conjugación de mi persona y mi sombra no es una situación predefinida, siempre estable e incambiable; por el contrario, se trata de una de nuestras actividades más dinámicas que como seres humanos accionamos en la cotidianidad. Rasgos nuestros que se muestran hoy y que en otro momento no se manifiestan o que no lo hacen con la misma intensidad. Rasgos ocultos que parecemos no tener, y que en un momento se manifiestan por uno mismo considerarlo “lo más adecuado”. Por tanto, esta división dinámica, incierta, cambiante, que cotidianamente evoluciona ya que la “historia sobre quienes somos” (Rafael Echeverría) se va complementando y transformando día a día, permite y provoca que ciertos rasgos propios se vayan presentando con diferentes matices, unos se muestren y otros permanezcan ocultos según convenga la expresión de la persona que somos para cierta circunstancia, y todo esto sin dejar de ser “nosotros mismos”, sin perder nuestra identidad única e irrepetible, sino por el contrario construyéndola, forjándola, día a día conforme forjamos nuestro propio destino, conforme construimos una y otra vez el “Ser que somos”.

Sin pretender abundar más en el tema, baste decir que según Echeverría (Ética y Coaching Ontológico – Rafael Echeverría; Editorial Granica 2011, pág. 32, 33), los seres humanos somos seres sociales, no sólo por cuanto lo social representa una dimensión de nuestras vidas, sino en el sentido más profundo de que la persona que hemos llegado a ser es el resultado del conjunto de interacciones sociales que hemos tenido en nuestras vidas y de los efectos que los diferentes sistemas sociales en los que hemos participado han dejado en nosotros. Para el autor, nuestro “Yo” es un producto social. Así mismo, Rafael da cuenta de que cuando la persona actúa como líder, no sólo transforma el sistema social al que pertenece; al hacerlo modifica también el ser de muchos o incluso del conjunto de los individuos que conforman ese sistema social. Rafael Echeverría considera a éste, uno de los rasgos más sobresalientes del fenómeno del liderazgo, el cual, a su juicio, no siempre es adecuadamente reconocido.

Por tanto, el Líder debe tener en cuenta que cotidianamente transforma el Ser que es, pero al hacerlo, comúnmente (de forma consciente o inconsciente) transforma el Ser de otros, e incluso llega a transformar el Ser de todos (refiriéndose al alcance de su liderazgo como Líder de Líderes y de su propio espacio humano de influencia). Es quizás ese su mayor compromiso con la Humanidad (transformarse y transformar su entorno humano, en la búsqueda cotidiana del bien común) y la base de su posibilidad de “Trascendencia”.

Retomando desde todas esas consideraciones planteadas nuestro análisis, podemos decir que las personas que están relacionadas con una organización que pretende actuar, manifestarse, accionar, operar, hacer historia, como “Comunidad de Propósito”; como personas que son, como el Ser que les constituye, asumen tres diferentes marcos de posibilidad, de ejecución, de protagonismo, tres roles básicos de acción: Líder, Seguidor y Contexto.

Y empezamos a desmenuzar el misterio de las Comunidades de Propósito, desde el “orden implícito” de su Trilogía Generativa. En esencia, una comunidad de este tipo no puede entenderse sin personas. Toda Comunidad de Propósito es una entidad compuesta de personas, generada por personas y para servir a personas. Sin embargo, también es siempre un ente social generado e inspirado por un propósito que les es común a todos los miembros involucrados. Es “comunidad” en tanto que las personas que la conforman han aceptado vivir bajo ciertas reglas y dentro de un orden establecido que les dicta el propósito que les incluye, les unifica, les constituye y les da sentido, pertenencia, posibilidad de destino.

El propósito es la voluntad o intención expresa de quienes forman el ente, de llegar a fin determinado, a un resultado específico, que supera el hecho mismo del hacer y el tener, y se coloca en la dimensión del Ser, forjando “destino”.

Si bien la vida en común y la ayuda mutua, son características propias de las comunidades de propósito, lo principal que les distingue es su apertura permanente al aprendizaje, su sentido general de pertenencia y su convicción hacia el ejercicio pleno de su responsabilidad social.

Por tanto, los personajes que distingo en la conformación de Comunidades de Propósito son el Líder, los Seguidores y aquel conjunto de personas que no formando parte directa de la comunidad, indirectamente están relacionados con ellos (proveedores, gobierno, líderes sociales, población local, “clientes”, usuarios de sus productos o servicios, empresas de subrogación, etcétera). A todo este conglomerado, que tradicionalmente se entiende ajeno a la organización, es el que yo llamo Contexto, ya que representa el componente humano que se ve “afectado” por la existencia de la comunidad sin formar parte de esta. Pero también representa un grupo de personas cuya actuación puede “impactar” en la comunidad, no obstante no formar parte de ella.

Así, el Líder asume la responsabilidad en la conducción de la comunidad (entre otras muchas), mientras sus Seguidores se esfuerzan al máximo para ejercer su papel en el accionar que les permitirá alcanzar el propósito que les es común. Lo que yo llamo “Contexto” estaría formado por todas aquellas personas (sin importar su rol social que juegan, pero siempre reconociéndolo y respetándolo) que no formando parte directa de la comunidad, influencian y son influenciados por ésta, en el accionar cotidiano en pro del propósito comunitario.

Así, el Líder no es Seguidor, el Seguidor no es Contexto, ni el Contexto puede ser Líder o Seguidor. Sin embargo, la existencia de la Comunidad de Propósito depende de la existencia de estos tres personajes, juntos, en tanto que se luche en unidad por alcanzar el propósito determinado.

Una acotación más, aunque el Líder no podrá ser Seguidor, en tanto que sea Líder; existe la posibilidad de que para alguna circunstancia en particular, el Líder asuma una posición real, aunque temporal, de Seguidor, así como de que algún Seguidor asuma la posición de Líder para dicha circunstancia particular. Y para hacer más complicada la paradoja, aún en ese desarrollo particular de la circunstancia determinada, el liderazgo general no se transfiere, ya que sigue a cargo del Líder Comunitario, quien atiende comprometidamente sus dos roles, dictando las prioridades de expresión el propio propósito comunitario que se persigue y del cual formaría parte, con la mayor precisión posible, el propósito específico que avala el intercambio de roles.

Adicional a ello, cabe ser enfático en que, simultáneamente y mientras se persiga el propósito generativo, el Líder es Comunidad de Propósito, los Seguidores son Comunidad de Propósito, el Contexto es Comunidad de Propósito. Y la Comunidad de Propósito no se puede entender sin estos tres elementos activos, conjugados, aunque le sea condición inherente que no forzosamente siempre los personajes deberán estar representados por las mismas personas. Es así que, dentro de la comunidad, el personaje hace a la persona, pero la persona no forzosamente hace al personaje. Es allí uno de los mayores campos de la apertura al aprendizaje, ya que es esta posibilidad de aprender permanente y cotidianamente, la que provoca, permite y mantiene que cada personaje pueda ejercer asertivamente su papel, en tanto que la comunidad se lo reclame; que las personas puedan cambiar de rol sin afectar a la comunidad (incluso pretendiendo siempre fortalecerla) y que una persona pueda dejar la comunidad y ser sustituida por otra persona que asumiría ese rol. Por tanto, es esa condición de apertura permanente al aprendizaje la que permite convertir los espacios de interacción humana, dentro y fuera (entorno, contexto) de la comunidad, en “Lugares de Potencial Realizado”, los que agregan valor y desarrollo en todo momento, tanto a la comunidad en su conjunto, como a cada persona que en ella y por ella se involucra.

Es así que en la Trilogía del Trabajo en Equipo, tanto el Líder como los Seguidores, así como las personas que conforman su Contexto, se constituyen permanentemente y en esencia, en Comunidad de Propósito; sin dejar de ser por ello, ni el personaje que les corresponde ni la persona que cada uno de ellos “Es”. De esta manera es que se posibilita la existencia de la Comunidad y de las personas que le constituyen, dando incluso viabilidad para que aquello que le es particular a cada persona, por su propia naturaleza intrínseca, se pueda alinear a aquello que le es propio a la comunidad en su conjunto, para potenciar y fortalecer las posibilidades reales de ser alcanzado. Esto posibilita el forjar con éxito el destino común pretendido, mientras se construyen los destinos particulares que les son propios a cada persona.

Por tanto, una Comunidad de Propósito busca forjar destino a través de su pretensión común generativa, mientras  potencia y fortalece las posibilidades de construir destinos particulares que pertenecen a la individualidad manifiesta en cada persona asociada a ella. Busca que se muestre la “mejor expresión humana” de cada persona, manifestándose por consecuencia la “mejor expresión comunitaria”. Busca ser conformada por personas felices, para aspirar verdaderamente a ser “una organización feliz”, basándose en la expresión real y cotidiana del Potencial Realizado.

En advertencia, las personas que asuman el rol de líder, no podrán ser lo que son dentro de la comunidad, fuera de ella (al no pertenecer o dejar de hacerlo), mientras que la comunidad si podrá ser lo que es, aún con diferentes personas. Ese es el “gran secreto” de esta Trilogía, los líderes forzosamente deben estar presentes en el accionar de la comunidad, pero las personas pueden ser o no las mismas, para que la comunidad se constituya y pueda ser exitosa. Lo anterior no implica que quienes dejan de pertenecer a una comunidad no puedan ser “personajes exitosos” dentro de cualquier otra, o no puedan alcanzar el éxito como personas en lo que decidan en adelante, simplemente no lo harán como el personaje que eran en la comunidad de origen.

Es entonces, el carácter sistémico, vinculante, relacional, asociativo, generador de identidad, comunitario en sí mismo, de la Comunidad de Propósito, lo que le otorga primacía sobre las demás formas de constituir organización. El líder fuera de la comunidad (sin pertenecer a ella) es solamente “una persona” común y ordinaria. Y aunque ser la persona que uno es no es poca cosa, ni ejercer roles determinados dentro de un grupo (sobre todo los relacionados con el poder y la autoridad) lo es; el líder, dentro de la comunidad (perteneciendo a ella) es un personaje fundamental para la propia existencia de lo comunitario. El líder (en el ejercicio pleno de su rol comunitario) es inspiración, es posibilidad (algo mucho más valioso y ético que el simple “poder”), es grandeza, inclusión, empatía, guía, espejo, camino a seguir, trascendencia. Su obra fundamental, la esencia de su liderazgo, es sublime, holística, artística, virtuosa, imperecedera, exponencial, explosiva, disruptiva, escalable, creativa, innovadora, transformadora, humana, espiritual y, por qué no, lo más cercano a lo divino que un ser humano puede aspirar a estar.

El Líder es el Padre, en correspondencia y toda proporción guardada, a la Trilogía Divina. Y esto no implica que su rol sea más importante que los otros dos, sino que su posibilidad de Ser es mayor, porque puede “ser” en sí mismo, tanto como puede “ser” en los otros (seguidores o contexto). Así, su responsabilidad es mayor, su capacidad de servicio debe ser sustantivamente mayor, su compromiso con la comunidad y lo comunitario es mayor, su intención manifiesta de trascendencia es mayor; es por ello seguramente que Rafael Echeverría lo identifica como el superhombre, y yo creo que no hay mejor frase que lo describa que aquella que manifestó en vida la Madre Teresa de Calcuta: “Ama hasta que te duela, si te duele es buena señal”. Así, el líder es aquel capaz de entregarse por su comunidad, sin reparar en el dolor que ello le pudiera implicar a su persona. Y hablando de esta gran líder de nuestro tiempo, la Madre Teresa de Calcuta, hay otras frases suyas que dan claridad a lo que es un líder: “Yo sola no puedo cambiar al mundo, pero puedo lanzar una piedra a través del agua para crear muchas ondulaciones”, “La alegría profunda del corazón es como un imán que indica el camino de la vida”, “Nunca estarás tan ocupado como para no pensar en los demás”, “Para lograr que una lámpara esté siempre encendida, no debemos de dejar de ponerle aceite”, “Si eres humilde nada te puede dañar, ni los elogios, ni la vergüenza, porque sabes lo que eres”, “No deis sólo lo superfluo, dad vuestro corazón”, “Lo que importa es cuánto amor ponemos en el trabajo que realizamos”. Y todo Líder que se precie de serlo siempre debe recordar: “Dar hasta que duela y cuando duela dar todavía más”.

Es quizás esta situación de entrega en favor de los demás lo que hace difícil de alcanzar el reconocimiento pleno en los resultados, como líder en muchas de las organizaciones, sobre todo entre menos humanizadas éstas últimas estén. Sin embargo, es también esta condición la que está directamente relacionada con el reconocimiento irrestricto de los subordinados hacia un líder en especial, por lo que me atrevería a decir que aquel líder que es querido y reconocido por sus seguidores, lo es más por sus condiciones a favor del reconocimiento pleno de los derechos de los seres humanos a ser tratados como tales, que por los resultados que la organización alcance en sus pretensiones. Es de sentido común (quizás) concluir diciendo que en las Comunidades de Propósito,  es el balance adecuado entre las capacidades sobresalientes de los líderes para que sus grupos aporten valor y posibilidad de logro en pro de alcanzar el propósito planteado, y el reconocimiento de sus seguidores a su calidad humana y su capacidad de guía, de entrega, de compromiso, lo que hace más valioso al líder para la organización, ya que la comunidad considera que ambas características están íntimamente relacionadas con la posibilidad comunitaria de alcanzar su propósito común, su responsabilidad social y el potencial realizado, así como el éxito en la forja de destinos comunes y aquellos relacionados con los individuos que las conforman.

Baste agregar que algo parecido sucede tanto para los Seguidores como para las personas que conforman el Contexto. Fuera de la comunidad son exclusivamente personas, es el buen abordaje del rol que desempeñan dentro de la comunidad lo que les otorga la calidad de personajes y les faculta para juntos alcanzar cosas extraordinarias.

Una vez que nos hemos dedicado con suficiencia del Liderazgo y su contextualización dentro de las Comunidades de Propósito, ocupémonos ahora del Trabajo en Equipo. Y que mejor hacerlo en la continuidad y la elocuencia de citar frases de la Madre Teresa: “Yo puedo hacer cosas que tú no puedes, tú puedes hacer cosas que yo no puedo”; juntos podemos hacer grandes cosas”, “Hay muchas personas dispuestas a hacer grandes cosas, pero hay muy pocas personas dispuestas a hacer las cosas pequeñas”, “La disciplina es el puente entre las metas y los logros”, “Sabemos muy bien que lo que estamos haciendo no es más que una gota en el océano. Pero si esa gota no estuviera allí, al océano le faltaría algo”, “El trabajo sin amor es esclavitud”.

Entiendo el trabajo en equipo como la posibilidad comunitaria de trabajar en pro de un propósito común desde la aceptación de que en un grupo en asertividad, la posibilidad de hacer grandes cosas es más amplia que la suma de sus potencialidades individuales. El trabajo en equipo impulsa la sinergia positiva que distingue y diferencia a la comunidad. Así mismo, hay el convencimiento de que en una verdadera comunidad aún los trabajos más sencillos o las aportaciones más pequeñas son indispensables para el funcionamiento correcto del sistema que la comunidad es (por lo que todo aporta valor y es necesario por el bien de todos), lo que los predispone a esforzarse al máximo y dar lo mejor de sí (potencial realizado), no importa que tan sencilla sea la tarea o el valor que pueda tener para la organización. También es de señalarse que la comunidad reconoce la aportación positiva de la disciplina en el accionar organizacional, por lo que le otorga su lugar a su observancia irrestricta desde la convicción personal y no desde la imposición a partir de las fuentes de poder relacionadas con la autoridad, la subordinación y la obediencia. Así las posibilidades de rechazo disminuyen grandemente. Por último, subrayar que cada miembro de la comunidad se sabe fundamental e insustituible en su rol, dentro de un sistema holístico e incluyente; conocedor de que es el Ser, Hacer y Tener desde “el amor” lo que permite lograr un paso firme en la consecución del propósito común anhelado, lo que conscientemente se traduce en pasión, ética, solidaridad, empatía y compromiso en cada uno de ellos.

Constituyéndose y accionando como ha quedado establecido; en resumen, la Comunidad de Propósito requiere del Trabajo en Equipo como herramienta unificadora y potenciadora de sus posibilidades de alcanzar resultados extraordinarios. Un trabajo en equipo fundamentado en el respeto, la confianza y el compromiso; pero a la vez basado en la colaboración, la solidaridad y la ética, a fin de impulsar la existencia y el accionar de una organización sustentable en el capital social que le es inherente y los valores que han (con voluntad, libertad y convicción) adoptado  sus integrantes para su observancia y cultivo. Un trabajo en comunidad fundamentado en el amor por el ser humano, la lucha cotidiana por el bien común y la identidad y fortuna de pertenecer.

Ahora bien, tradicionalmente parece que todo empieza al formar equipos de trabajo cuya pretensión principal es precisamente esa: trabajar en equipo. Y digo que empieza aquí, porque los equipos de trabajo son una evolución de los grupos de trabajo, por lo que si queremos ir profundizando en las bases del trabajo en equipo hay que empezar a hurgar en esta evolución y el por qué fue necesaria. ¿Qué no tuvieron los grupos de trabajo que se buscó en los equipos de trabajo? ¿Por qué siguen existiendo los grupos de trabajo en organizaciones que ya han evolucionado con firmeza hacia el esquema de la conformación de equipos de trabajo? Y la gran paradoja: ¿el trabajo en equipo se presenta (existe), única y exclusivamente hacia el interior de los equipos de trabajo y como consecuencia de estos? Para ir desmenuzando esas interrogantes analicemos primero los dos tipos de grupo en cuestión.

Para Robbins y Judge, un grupo de trabajo es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden al desempeño de cada uno de los miembros en su área de responsabilidad. Para los autores, los grupos de trabajo no tienen la necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto, de manera que su desempeño es únicamente la suma de la contribución individual de cada uno de sus integrantes. No existe sinergia positiva que genere un nivel general de desempeño que sea mayor que la suma de las aportaciones (Comportamiento Organizacional – Sthephen P. Robbins y Timothy A. Judge; Pearson Educación México, Decimoquinta Edición, 2013, pág. 309).

Los mismos autores señalan que, por otro lado, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de las aportaciones individuales (Comportamiento Organizacional – Sthephen P. Robbins y Timothy A. Judge; Pearson Educación México, Decimoquinta Edición, 2013, pág. 309). Para Robbins y Judge, el uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización genere mejores resultados sin aumentar sus insumos. Sin embargo, los propios autores enfatizan el hecho de que han marcado la generación de potencial exclusivamente, ya que, advierten, no hay nada mágico en los equipos que garantice el logro de esa sinergia positiva. Como tampoco por llamar equipo a un  grupo, mejorará en forma automática su desempeño (Comportamiento Organizacional – Sthephen P. Robbins y Timothy A. Judge; Pearson Educación México, Decimoquinta Edición, 2013, pág. 309).

En base a lo anterior, podemos decir que el simple hecho de conformar un equipo de trabajo no garantiza el hecho de que éste se vaya a desempeñar como tal, por lo que la sinergia positiva que se busca podría nunca presentarse, ya que el grupo de trabajo sigue actuando como eso, y no más, permaneciendo ausente la sinergia positiva ante la ausencia misma del trabajo en equipo.

Así mismo, el hecho de cuidar la conformación asertiva del equipo de trabajo, tampoco garantiza la tan anhelada sinergia positiva, ya que ésta depende más de la actitud de las personas implicadas, que de sus aptitudes; por lo que la pretensión podría quedarse en simple potencial. Es decir, en teoría el equipo podría alcanzar lo pretendido pues cuenta con los recursos y las habilidades necesarias para ello, pero no hay garantía de que finalmente se logre, pues las personas podrían (consciente o inconscientemente) no colaborar como es requerido, ya que el propósito impuesto podría no estar dentro de sus prioridades y/o intenciones relevantes.

Por otra parte, para Idalberto Chiavenato, la base fundamental del trabajo de cada gerente está en el equipo. Éste constituye su unidad de acción, su herramienta de trabajo. Con él, el gerente alcanza sus metas, supera objetivos y ofrece resultados. Chiavenato es enfático cuando señala que para ello, el gerente –como administrador de personas– debe saber cómo escoger a su equipo, cómo desarrollar el trabajo para aplicar las competencias del equipo, cómo entrenar y preparar al equipo para aumentar su excelencia, cómo liderar e impulsar al equipo, cómo motivar al equipo, cómo evaluar el desempeño del equipo para mejorarlo cada vez más y cómo recompensar al equipo para reforzar y reconocer su valor. Para el autor, este es el terreno del gerente, trabajar con el equipo se convierte en la actividad principal del ejecutivo como administrador de personas  (Gestión del Talento Humano – Idalberto Chiavenato; McGraw-Hill/Interamericana Editores, Segunda Edición, 2009, pág. 233).

Con lo que se ha dicho, queda claro que la administración de personas no es materia ni simple, ni fácil. Pero el problema no acaba ahí. Insisto en que todo lo que dice Chiavenato que debe hacer el ejecutivo para garantizar que su equipo funcione cabalmente, no garantiza que se alcance el buscado “alto rendimiento” y menos que se logre el propósito común que les une. Como ya quedó establecido en el decir de Robbins y Judge, todo ello permite crear potencial, no genera mejores resultados, no basta para alcanzar el propósito generativo del grupo o impulsar la sinergia positiva.

Creo que las limitaciones frecuentes pueden deberse a que mucho es lo que se ha escrito y dicho sobre los equipos de trabajo y poco, muy poco, mucho menos quizá, sobre el trabajo en equipo. Y entonces se crean grupos humanos, distantes o cercanos, a aquellos grupos de trabajo que les dieron origen. Pero insuficientes, incapaces, limitados, no favorecidos, para realmente crear una organización distinta, con un modo de Ser diferente. Una organización más humana, más holística, más sistémica (menos lineal), capaz de accionar en tiempo real, retando a la paradoja tradicional que incorpora y separa a la vez a la visión estratégica y el caos, permitiendo que los espacios de trabajo que conforman la organización se transformen en verdaderos Lugares de Potencial Realizado. Y ese es el secreto fundamental, ser capaces de no sólo generar potencial, sino asegurarse de edificar, de forjar, de cultivar, de desarrollar lugares en los que ese potencial se exprese, accione, produzca, construya, transforme. Se transforme en potencial puesto en acción, potencial que se realiza en la creación humana, potencial que satisface y regala satisfacción, potencial que emerge desde la expresión cotidiana de ese Mejor Ser que todos podemos ser, y que es el que debe constituir el Ser Organizacional del ente colectivo. La esencia no está en el hacer o en el tener que construye al equipo de trabajo, se encuentra en el Ser que desde su naturaleza humana, genera, constituye, transforma, consolida, trasciende en el Trabajar en Equipo por un Propósito que les es Común, que les es exponencial. Es ahí donde se alcanza la sinergia positiva que hace la gran diferencia, pero también es ahí donde esa sinergia se potencia sustentada en la colaboración, la solidaridad y la ética. Cuando la colaboración es verdadera, el rendimiento en equipo es, en la práctica, mucho más que la simple suma de las acciones individuales. Cuando aparece la solidaridad, consolidando la colaboración, las capacidades del equipo rebasan en mucho, aquellas de su mejor elemento. Cuando se asume la ética grupal por todos los miembros del equipo, la ventaja competitiva no se queda en el hacer (procesos), ni mucho menos en el tener (resultados), se profundiza en su constitución impactando directamente en el Ser de las personas involucradas y, en consecuencia, en el tipo de Ser Colectivo que el equipo asume Ser.

Intentemos un ejemplo: según la Madre Teresa “el amor no puede permanecer en sí mismo, no tiene sentido. El amor tiene que ponerse en acción. Esa actividad nos llevará al servicio”. Así, si el equipo se desempeña desde el Amor (Valor en la Ética del grupo), esto los impulsa a actuar, pues sólo en la acción se produce el acto de amar; amar es acción, no puede entenderse de otra forma. Y el amar nos lleva a servir. A servir a los demás, y con ello a nosotros mismos, pero siempre al servicio. Y servir también es acción, acción en favor de alguien, de algo o de alguna causa, pero acción. El servicio al cliente nace desde esa mirada que cree en que desde el amor, es posible servir al otro. Para Humberto Maturana, el amor, como emoción biológica fundamental, son aquellas conductas relacionales en los que el otro/a (o uno mismo) surge como legítimo otro en el encuentro con uno.

Así, si servimos al cliente desde el amor, aparece la empatía que nos permite identificar mucho mejor, desde la legitimidad del otro, lo que realmente desea y espera de nosotros. Surge la solidaridad que nos lleva a ofertarle, entregarle, justo aquello que requiere para satisfacer una necesidad o cumplir una expectativa, y no lo que nosotros queremos ofrecerle. Y se consolida el respeto por él, puesto que al buscar satisfacerle, estamos haciéndolo desde el conocimiento de lo que él quiere, de lo que desea o necesita, de lo que es importante o fundamental para él. Así, el cliente surge legítimo como otro, en el encuentro con nosotros mismos y nuestra capacidad y vocación de servicio. Y al surgir legítimo ante nosotros y ser materia de nuestro enfoque, le encontramos desde el amor, y le servimos desde el amor. Y según la Madre Teresa, “para que el amor sea verdadero, nos debe constar. Nos debe doler. Nos debe vaciar de nosotros mismos”. Y es en este sentido, el que encierran en lo profundo estas palabras, que se constituye, que se fundamenta, que adquiere razón y sentido el enfoque al cliente. Es entonces que “el enfoque al cliente” no es un proceso a través del cual dirigimos todas nuestras habilidades a otorgarle justo lo que él quiere y/o necesita, desde la conveniencia de nuestro negocio, desde lo que producimos o el servicio que damos; sino un acto de amor nacido desde la profundidad del Ser que somos, y que refleja nuestra intención irrestricta de que él alcance la satisfacción a la que aspira, mientras buscamos superar (en lo posible) las exceptivas que sobre nosotros se haya forjado. Este acto de amor es una actitud, no una habilidad. Habla de cómo somos, del Ser que somos; no de lo que somos capaces de hacer o lo que queremos lograr tener como resultado para nosotros. Servir al cliente desde esta mirada hace una diferencia que potencia al equipo y hace escalable su trabajo, pero que sobre todo: genera satisfacción en el "cliente" al que se sirve.

Ahora hablemos del Respeto según Rafael Echeverría. Para este autor, el Respeto como fenómeno lingüístico es el juicio de aceptación del otro como ser diferente a mí, legítimo en su forma de ser y autónomo en su capacidad de actuar. Implica, por lo tanto, la aceptación de la diferencia, de la legitimidad y de la autonomía del otro en nuestra convivencia común. Implica, por ende, la disposición a concederle al otro un espacio de plena y recíproca legitimidad para la prosecución de sus inquietudes (Ontología del Lenguaje – Rafael Echeverría; Editorial Granica, Séptima Edición, 2005, pág. 79).

Desde un análisis empírico del párrafo anterior, podríamos apreciar que, en lo esencial, la descripción de Respeto de Rafael Echeverría se acerca mucho a la definición de Amor por parte de Humberto Maturana. Ambos conceptos hablan de la aceptación de la legitimidad del otro a ser otro y, por tanto, un Ser diferente a mí. Ambos se ocupan de subrayar lo fundamental de la capacidad relacional como escenario humano para que tanto el amor como el respeto se den. Y en este caso, en la cita de Rafael Echeverría es rescatable el señalamiento de la autonomía en su capacidad de actuar que el otro tiene dentro de nuestra convivencia común. Así como la identificación de nuestra aceptación por “concederle” al otro un espacio de plena y recíproca legitimidad para la prosecución de sus inquietudes. El otro es a mí, como yo soy el otro para él.

Y desde allí es que quiero retomar el ejemplo del enfoque en el cliente. En la filosofía del emprendimiento es muy aceptado el hecho de que el cliente cuenta con la plena legitimidad de tener las aspiraciones y necesidades que tiene, y que nuestro producto/servicio tiene que corresponder plenamente a esa capacidad del cliente, so pena de que éste no “compre” (adquiera pagando un precio por él) nuestro producto/servicio. Es por ello que se le dice al emprendedor: “toma tu idea sobre el segmento de clientes a servir y el producto mínimo viable (prototipo básico y económico), y sal a la calle a investigar lo que el cliente potencial opina sobre todo ello, validando entonces las hipótesis que te habías planteado y replanteando en el acto lo que tengas que replantear”. Y es este reconocimiento de la legitimidad del cliente a ser quien es, este respeto que sustenta nuestra convicción de servicio, lo que hace la diferencia en su aceptación. No le imponemos lo creemos que necesita, creamos lo que él nos ha dicho (o nos dirá) que requiere. No estamos hablando de “hacer” para “tener” el resultado que queremos. Estamos aceptando que si conocemos el Ser que es nuestro cliente, tenemos mejores opciones y oportunidades de relacionarnos, servirle y generarle satisfacción, por lo que nuestro “hacer” debe ajustarse a esa aceptación ética de legitimidad implícita y enfocarse en el logro de lo que el cliente desea, anhela, espera, imagina que vendrá. Servir desde esa mirada es lo que a mi entender, ha inspirado al Coaching Ontológico a proclamar lo fundamental del servir desde el amor y el respeto por el otro.

Considero que lo anterior se complementa y consolida cuando también tomamos en cuenta en ello, la aceptación de la legitimidad que tiene el cliente a ejercer autonomía en su capacidad de actuar dentro de nuestra convivencia común, en su papel de persona foco potencial de nuestro emprendimiento, pero sobre todo en la posibilidad humana de Ser en el individuo que es.

Para Rafael Echeverría su planteamiento del respeto (y yo asumo que para mi pretensión también) nos lleva a un punto fundamental en la ontología del lenguaje. Se trata del reconocimiento de que la ontología del lenguaje se sustenta en una determinada ética de la convivencia, basada en el respeto mutuo. Y agrega al respecto que el respeto mutuo, como nos señala Maturana, es no sólo precondición del propio lenguaje, sino de toda forma de convivencia social, desde la cual el mismo lenguaje emerge (Ontología del Lenguaje – Rafael Echeverría; Editorial Granica, Séptima Edición, 2005, pág. 80).

Y digo que para mi pretensión también, ya que la relación que nos ocupa, “cliente-emprendedor”, como forma de convivencia social que es, es un ejemplo claro de cómo la práctica comprometida y de profunda convicción ética es lo que al final hace diferencia, es lo que transforma lo ordinario en excepcional, es el cimiento que sustenta el “logro” en la satisfacción profunda del cliente y en la realización plena del emprendedor. Es lo que transforma el potencial, en “potencial realizado”. Es parte de lo que permitirá la evolución del paradigma de la ontología metafísica hacia el paradigma de la ontología del lenguaje, ocupación comprometida de Rafael Echeverría y otros muchos.

En consecuencia, el trabajo en equipo es la mirada desde la cual, los miembros de una Comunidad de Propósito asumen la actitud necesaria para que, todos en conjunto, logren forjar el destino común al que aspiran, utilizando en ello todas las habilidades y aptitudes que el reto les demanda, pero principalmente sustentando la acción en las actitudes y la esencia que se determinan desde el Ser que cada individuo que conforma el equipo es, tanto como y principalmente, desde el Ser Colectivo que han logrado constituir en su conformación comunitaria. Alcanzando entonces, desde su sustentabilidad en la colaboración, la complementariedad y la ética, un accionar dinámico y transformador, que les asegura cotidianamente la realización de su potencial, surgiendo a cada momento y por doquier, los Lugares de Potencial Realizado. Pero no sólo eso, sino también logrando alinear a las capacidades y el propósito del grupo, aquellas aspiraciones personales que más les significan a cada quien, potenciando su capacidad de convertirlas en realidades experienciales y asegurando el respeto irrestricto al Ser Individual de cada persona en el grupo.

Y no todo queda ahí. La práctica permanente del trabajo en equipo consolida las relaciones humanas implicadas, fortalece la confianza mutua y recíproca, impulsa la conformación de ambientes de trabajo sanos y el desarrollo progresivo de las personas. La expresión endémica del potencial realizado y el sentido de pertenencia que aporta el vivir en comunidad, son condiciones sine qua non para acceder a la felicidad, como ventaja competitiva y distinción organizacional.

Decía la Madre Teresa: “no siempre podemos hacer grandes cosas, pero siempre podemos dar algo de nosotros mismos”. Y yo soy un convencido que ese algo se torna en “bastante”, en suficiente, en lo necesario, cuando asumimos el compromiso permanente de expresar en la acción a ese, el Mejor Ser que podemos ser, tanto como personas como en comunidad.

Así, apoyado en el decir de Alberto Beuchot, propongo que un liderazgo trascendental forjador de destinos, una cultura organizacional firme en la buena práctica y la ética colectiva, y un clima laboral sano y productivo, sustentan el Ser Comunitario que conforma y distingue a la organización; mientras que las acciones que de ello surjan estarían dictando los procesos productivos y los indicadores de desempeño que acrediten los resultados obtenidos y valoren el actuar humano y en particular de las personas, y no en el orden contrario.

Que la aceptación y materialización de todo lo comentado implica un gran reto y un trabajo descomunal; probablemente sí. Que parece mucho más fácil mantener todo esto en la teoría que llevarlo exitosamente a la práctica; sí, seguramente sí. Que implica una confrontación total con lo que hasta ahora viene soportando el quehacer organizacional tradicional; sí, principalmente en la falta de apertura que la burocracia y el eficientísimo implican. Pero la posibilidad de vislumbrar y conquistar organizaciones humanizadas que coloquen al centro de sí mismas al ser humano y le reconozcan toda su valía, bien hace que valga la pena el desafío, la incertidumbre y el esfuerzo.

Ahora quisiera retomar el “Modelo de la Eficiencia del Equipo” que marcan Robbins y Judge (Comportamiento Organizacional – Sthephen P. Robbins y Timothy A. Judge; Pearson Educación México, Decimoquinta Edición, 2013, páginas 312-322), para poder explicar lo que considero debemos tener en cuenta en ese campo, en base a todo lo explicado anteriormente:

En cuanto a los factores contextuales que marcan los autores me atrevo a decir lo siguiente:

·   Recursos adecuados. Los autores señalan que quizás una de las características más importantes de un grupo de trabajo eficaz sea el apoyo que el grupo recibe de la organización. Sin embargo, extrapolando lo anterior al trabajo en equipo dentro de una comunidad de propósito, lo primero a trabajar es lograr la magia que implica esa conjunción entre el líder, los seguidores y el contexto. Cuando esta trilogía funciona de forma tal que la comunidad se ve favorecida por una eficacia exponencial, es cuando podemos asegurar que se cuenta con los recursos necesarios para su funcionamiento. Pero no sólo eso, podemos afirmar que los miembros de la comunidad hacen y garantizan el mejor uso de ellos.

·      Liderazgo y estructura. Los autores destacan que los equipos que establecen un liderazgo compartido al delegar de manera eficaz suelen ser más eficaces, que los equipos que tienen una estructura tradicional con un solo líder. Aquí cabe señalar que, aunque ya hemos abordado con suficiencia el tema del liderazgo, no está por demás acentuar que la magia aparece en esa capacidad extraña (poco tradicional) de trasladarse el liderazgo fácilmente y con transparencia, dentro de una comunidad de propósito, de un líder a un seguidor, sin que el líder estructural pierda su responsabilidad comunitaria o no pueda actuar cabalmente como seguidor. Y que esto suceda cotidianamente y a todo lo largo y ancho de la comunidad en su conjunto, desde los niveles más altos de “responsabilidad y servicio” hasta los más operativos, de ida y vuelta, cuando así lo justifica y sustenta el propósito común que se persigue. Así, hay tres principios básicos que nunca se pierden:

o     El liderazgo es flexible y adaptable dentro de toda la comunidad y ser líder no es una posición de poder sino una distinción de servicio que se legitima día a día a partir del respeto y el reconocimiento de los seguidores. Lo anterior evita la competencia que demerita al otro, fortaleciendo la empatía, la solidaridad y los valores compartidos.

o      El liderazgo no es sólo una herramienta operacional, sino que principalmente encierra una relación humana de correspondencia y reciprocidad entre el Tutor (el líder de que se trate) y el Aprendiz (los seguidores involucrados en cada caso en particular), lo que se traduce en oportunidades exponenciales y extra-escalables de aprendizaje.

o    En una comunidad de propósito es el “propósito común” que se persigue el que manda. No el poder que se ejerce desde la jerarquía o la autoridad. Es la observancia de los valores lo que establece posibilidades y límites, más allá del orden necesario para que la organización funcione eficientemente. Es aquel orden implícito generativo lo que le da razón y sentido a la comunidad, y no la estructura organizacional que deba asumirse en innovación constante y permanente.

·       Clima de confianza. Según los autores, los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y también en sus líderes. En las comunidades de propósito, la confianza es un principio fundamental (junto al respeto y el compromiso) que soporta sus posibilidades reales de forjar destino. Por lo mismo, es un rasgo cultural que distingue y diferencia a la comunidad, y no una característica a mantener dentro del clima laboral. En cuanto a la confianza que los seguidores (principalmente) y las personas que conforman el contexto, otorgan a los líderes comunitarios, es de destacarse que ésta es una condición que se legitima día a día por el líder desde el ejercicio práctico de su liderazgo, y no una concesión otorgada por seguidores que, en un acto de fe, creen en sus líderes. Es además, una condición preexistente para la trascendencia del líder y del propio liderazgo como tal.

·       Evaluación del desempeño y sistemas de recompensas. Para los autores, es posible que las evaluaciones del desempeño individual y los incentivos interfieran con el desarrollo de los equipos de alto rendimiento. Por lo que, además de evaluar y recompensar a los trabajadores por sus contribuciones individuales, la gerencia debería modificar la evaluación tradicional orientada al individuo, así como el sistema de recompensas, para que realmente reflejen el desempeño del equipo, y enfocarse en sistemas híbridos que reconozcan a cada miembro por sus contribuciones excepcionales, y recompensar a todo el grupo por los resultados positivos. Lo anterior adquiere singular importancia al buscar consolidar el carácter comunitario ineludible de la “Comunidad de Propósito”. Por tanto, desde el sustentoSer que soy es una condición necesaria, tanto como la de ser consciente de mi aportación constante a la expresión del Ser Comunitario que me contiene. Y esto lo es tanto para cada individuo como para estructura organizacional en su conjunto y en acción, por lo que la gestión del desempeño y las recompensas tienden a ser  el reflejo práctico de esta condición filosófica.

En razón de la composición del equipo, lógicamente debemos de hablar de que lo importante es constituirnos en comunidad, y que los equipos que surjan y funcionen hacia el interior de dicha comunidad, sean reflejo pleno de la comunidad que los incluye. Es decir, son pequeñas comunidades (“subcomunidades” alineadas al propósito común que les es generativo, que se sustentan en propósitos más específicos que persiguen con el fin de coadyuvar al logro del gran propósito central. Es esta condición prácticamente mágica, la que le da cohesión firme y poderosa a la comunidad de propósito. Funciona desde mi identidad local, que no pelea ni compite con mi identidad corporativa, sino por el contrario, la enriquece y empodera. Es desde aquí que entendemos las siguientes variables:

·      Habilidades de los miembros. Para los autores, parte del desempeño de un equipo depende del conocimiento, las aptitudes y las destrezas de cada uno de sus miembros. Sin embargo, en una comunidad de propósito esto es secundario. Como ya ha quedado establecido, antes de dedicarse a este tema, debería quedar perfectamente determinado el cómo hacer para coadyuvar a que los miembros de la comunidad asuman el compromiso permanente y evolutivo de alcanzar la expresión práctica de aquel Mejor Ser que pueden ser, y empeñarse en su constante superación y desarrollo. Así mismo, cada miembro de la comunidad de propósito debe asumir un compromiso “inteligente” e incremental, con el perfeccionamiento de su contribución personal (a través del aprendizaje) en la conformación y presencia de ese Ser Colectivo que es la comunidad en su conjunto (Organizaciones Inteligentes, parafraseando a Peter Senge). La consciencia sobre el Ser y la responsabilidad sobre lo que ello implica, tiene que ser lo primero que se logre que opere con la perfección y la exactitud del mecanismo de un reloj, desde la perfección (alcanzable y superable en cierta temporalidad) en la creación y funcionamiento de sus piezas, hasta la exquisitez de su perfección sistémica perdurable.

Ahora bien, es necesario destacar el funcionar del ciclo virtuoso que ha determinado Peter Senge para el Aprendizaje Profundo que nos lleva, permanentemente y en forma incremental y holística, al Cambio Duradero. Repetimos, todo nace del acto de estar conscientes del Ser Colectivo que somos y de cómo este impacta en nuestra realidad como la comunidad que asumimos ser. Así, la consciencia y la sensibilidad que nos permiten conocer y disfrutar de ese Ser Colectivo que somos, así como imponernos su constante superación para bien, en lo individual y como conjunto pleno; es lo que determinará las actitudes y creencias que asumamos y declaremos como propias. Por tanto, las unas y las otras (actitudes y creencias individuales y colectivas) deben estar en constante transformación y perfeccionamiento, a la luz del Mejor Ser Colectivo que podemos ser, dentro de un marco ético que hemos elegido comunitariamente en libertad y compromiso. Este cambio permanente se reflejará en una sinergia positiva que impulsa el progreso firme y sólido de nuestras aptitudes y capacidades, lo que se refleja cotidianamente en el incremento de nuestros conocimientos, aptitudes y destrezas, a las que se refieren Robbins y Judge. Es todo esto, en conjunción y funcionamiento “perfecto”, lo que le otorga sustentabilidad a nuestra comunidad de propósito, sustentabilidad basada en su “capital social” y sus “principios y valores” (La Quinta Disciplina en la Práctica – Peter Senge; Editorial Granica, 2004 / Comportamiento Organizacional – Robbins y Judge; Pearson Educación de México, 2013, como fuente inspiracional).

·   Personalidad de los miembros. Para los autores, la personalidad tiene una influencia significativa en la conducta del empleado individual. Entendiendo a la personalidad como el conjunto de rasgos y cualidades que configuran la manera de ser de una persona y la diferencian de las demás, y ya en el campo de las comunidades de propósito; es importante destacar que este ente colectivo también tiene una “personalidad propia”. Sin embargo, esos rasgos y cualidades colectivas se asumen en consciencia plena, libertad y compromiso, al construir, afinar y pulir la cultura comunitaria, y se asumen por todos y cada uno de los miembros de la comunidad, sin faltar ninguno. A diferencia de los rasgos y cualidades individuales que son producto quizá, de nuestra propia naturaleza o de las experiencias que vamos acumulando casi inconscientemente en el devenir de nuestra vida. Es por ello que esta “personalidad colectiva” debe ser prioritaria en la consciencia, el interés y el accionar de los líderes comunitarios. Nadie cambia su personalidad porque alguien más se lo pida, esto no existe, no es verdad. Pero ante la simple sospecha de que existen rasgos y cualidades que nos pueden ser mejores, adquirimos la convicción (a veces más superficial a veces más profunda y duradera) de que nos es bueno cambiar, que nos aporta valor. Y al cambiar esos rasgos y cualidades que nos distinguen, cambia nuestra personalidad, cambia el Ser que somos, y desde el liderazgo, es posible también que contagiemos a otros en esa convicción de cambiar. Y entre más seamos los que queremos cambiar, más posible y permanente es la posibilidad de cambio. En mucho, en esto consiste la evolución, no solamente la evolución humana, sino la evolución propia de todo ser vivo, ya que es este uno de los grandes secretos de la vida. Y en esto consiste la posibilidad humana de trascender, de lograr que nuestra obra vaya más allá de nuestra propia existencia. Y esta posibilidad de trascender no solamente se basa en nuestro legado, sino en cómo nuestra obra cimenta las bases para la evolución de otras obras, y cómo estas “nuevas” obras, cimentan las bases para la evolución de otras muchas obras. Y así, en un ciclo virtuoso que fundamenta y da posibilidad al Cambio Duradero basado en el Aprendizaje Comunitario Profundo (parafraseando a Peter Senge), principio mágico, según yo, de la evolución organizacional.

·     Asignación de roles. Para los autores, los equipos tienen necesidades diferentes y debería seleccionarse a sus integrantes de modo que se garantice la cobertura de los diversos roles que ellos señalan como fundamentales: Integrador, Creador, Promotor, Evaluador, Organizador, Productor, Controlador, Salvaguarda, Asesor. Como ya quedó establecido, yo creo que desde el misterio que encierra la Trilogía que soporta la existencia exitosa de las Comunidades de Propósito, existen tres roles supremos que estarían dando sustento firme y persistente a los roles señalados por los autores: Líder, Seguidor y Contexto (por no haber encontrado aún una mejor forma de definir la presencia e impacto de las personas que, sin ser parte formal de las comunidades de propósito, desde el exterior impactan con su Ser, Hacer y Tener a la comunidad de la que indirectamente forman parte.

·     Diversidad de los miembros. Robbins y Judge señalan que muchos de nosotros tenemos la idea optimista de que la diversidad tiene que ser algo bueno: los equipos diversos deberían beneficiarse de perspectivas diferentes. Sin embargo, diversos estudios señalados por los autores demuestran que esto no es así, yendo los resultados desde no tener relación con el desempeño a tener una relación negativa. Por lo que destacan que un liderazgo adecuado suele mejorar el desempeño de los equipos diversos. Rescatemos entonces que el liderazgo puede ser la clave para que la diversidad aporte a favor del buen desempeño en la comunidad de propósito, por lo que la “gestión de la diversidad” es una responsabilidad destacada del rol de líder. Sin embargo, la magia está en cómo se maneja la gestión de la relación. Claro que la diversidad es una de las potencialidades de una comunidad que ha elegido luchar unida por un propósito común, por forjar un destino que les sea propio y nazca de sus anhelos. El problema es que como lo señalan Robbins y Judge, la diversidad no abona naturalmente a favor del propósito ya que la comunicación, la colaboración, la complementariedad, la sinergia, la empatía, la solidaridad y demás competencias necesarias se dificultan ante la falta de homogeneidad en las personas que constituyen la comunidad. Con todo, cuando la Trilogía funciona adecuadamente, el liderazgo impulsa la buena marcha a partir de una gestión de la diversidad asertiva. Es por ello que la presencia del líder en los equipos diversos marca diferencia, porque la diversidad se gestiona, no produce resultados positivos por ella misma.

Otro de los aspectos que hace que la diversidad sea una fortaleza en las comunidades de propósito es el sentido de pertenencia. Las personas diversas se saben homogéneas en cuanto a que son parte importante de la misma comunidad, que luchan juntos por el mismo propósito, que se esfuerzan todos unidos dentro de un reto comunitario. Esta homogeneidad no mata la diversidad implícita en cada una de ellas, sino por el contrario, es lo que le potencia para alcanzar un desempeño de alto rendimiento basado en la colaboración, la complementariedad, la solidaridad y la ética.
Además, el amalgamamiento que se alcanza en la comunidad de propósito es resultado directo de la observancia irrestricta de tres propósitos centrales que profesan en comunidad: el respeto, la confianza y el compromiso. Una explicación simple: el respeto genera confianza, la confianza genera compromiso y el compromiso genera comunidad.

“Cuando un propósito superior nos une, nuestras diferencias nos empoderan y nos impulsan para alcanzar lo pretendido. Sin embargo, cuando son nuestras diferencias lo que nos separa, el propósito común se vuelve esquivo e imposible de alcanzar”.

·      Tamaño de los equipo. Robbins y Judge subrayan que la mayoría de los expertos coinciden en que una de las claves para incrementar la eficacia de los grupos consiste en mantener un número reducido de miembros. Yo no creo que estén equivocados, pero esta es una de las razones por las que hago la diferencia entre equipos de trabajo (que es la ocupación de la mayoría de los expertos en recursos humanos) y el trabajo en equipo. Ya que este último es una de las competencias generales que se cultivan y perfeccionan de forma holística e incremental al interior de una comunidad de propósito. El trabajo en equipo existe y se dispersa de forma libre por toda la comunidad, tanto a nivel de la entidad en su conjunto, como el las “subcomunidades” que emergen por doquier con la finalidad de apoyar el logro del propósito común, a través de fortalecer la especialización concreta requerida y facilitar el interactuar en grupo en pro de un propósito específico (que no aislado o separado del propósito común). En las “subcomunidades” es donde más es de observarse las ventajas que tiene trabajar en equipos pequeños, pero los miembros de estas no se consideran ajenos a la comunidad por sentirse parte de una subcomunidad, por el contrario la distinción en respeto, confianza y compromiso que representa esta “doble afiliación o pertenencia” les enaltece y les motiva a luchar por el propósito común.

·      Preferencia de los miembros. Los autores establecen que no cualquier trabajador es un buen participante de un equipo. Argumentan que si se les da la opción, muchos individuos elegirán quedar fuera de un equipo. Así mismo, cuando se solicita a personas que prefieran trabajar solas que se unan a un equipo, surge la amenaza directa al estado de ánimo del equipo, y a la satisfacción de cada integrante. Este es uno de los temas que considero menos ha permitido el avance de los equipos de trabajo. Estos no dejan de ser más que una forma de dividir el trabajo, y aunque en el corto plazo rinden resultados porque ser tomados en cuenta y tener una responsabilidad es motivante, la falta de apoyo y de reconocimiento van deteriorando el ánimo de los miembros y hacen que pronto disminuyan su rendimiento inicial.

Dentro de una comunidad de propósito lo que une a las personas es la búsqueda del propósito pretendido, su división interna práctica depende más de la posibilidad o necesidad de alcanzar propósitos específicos para ir sumando hacia la consecución del propósito central que de alguna estructura organizacional probada, por lo que no es propiamente una división del trabajo, sino una conformación de la comunidad misma para poder operar con éxito. De esta forma, el sentido de pertenencia se acentúa, ya que el elemento que pertenece a una “subcomunidad” (temporal o de mayor permanencia) no solo no deja de pertenecer a la comunidad global, sino que además entiende que su inclusión en el grupo pequeño es para potenciar sus posibilidades de coadyuvar al logro general pretendido. Como en una verdadera democracia, la constitución de las subcomunidades se hace desde el respeto, la confianza y el compromiso, así como en el marco más amplio posible de libertad y sentido humano. Los miembros de una comunidad están ciertos de que pertenecer a ella es un privilegio y una oportunidad, por lo que su identidad les genera orgullo, satisfacción y posibilidad de realización. Es esta identificación plena con el sentido comunitario que lleva inmerso la pertenencia libre y soberana a una comunidad de propósito, una de sus principales fortalezas y el impulso a la presencia permanente del Potencial Realizado. Así, los Lugares de Potencial Realizado no son las oficinas de los equipos de trabajo, sino lugares de convivencia armónica de personas convencidas y comprometidas con su pertenencia comunitaria, que a partir de la expresión del mejor Ser que son, pueden coadyuvar en la expresión de ese Mejor Ser Comunitario, que sustenta el éxito de la Comunidad en el logro de su propósito y le permite aspirar a alcanzar cosas extraordinarias.

Por otro lado, ya inmersos en la última categoría que los autores citan en su Modelo de la Eficiencia del Equipo, relativa a las variables del proceso, que ellos vinculan principalmente con aspectos que son especialmente importantes en los equipos más grandes y donde hay mucha interdependencia; es de destacarse su dicho sobre el hecho de que cuando la contribución de cada miembro no se observa con claridad, los individuos tienden a disminuir su esfuerzo. Según ellos, esta pereza social ilustra una pérdida del proceso como resultado del uso de los equipos. Y es precisamente a esta categoría a la que más contribuye la filosofía que sustenta las comunidades de propósito. Y lo es, porque profeso la creencia de que aquellas variables generales que difícilmente impulsan a las organizaciones tradicionales, por más que las proclamen, son las que más generan sinergia positiva y buenos resultados en las comunidades de propósito. Explico en que me baso, al tratar cada una de ellas:

·       Propósito y plan comunes. Para los autores, los equipos eficaces primero analizan su misión, crean metas para lograr esa misión y desarrollan estrategias para alcanzar las metas. Los equipos que se desempeñan mejor de forma consistente han logrado establecer una idea clara acerca de lo que se necesita hacer y cómo hacerlo. Yo creo que uno de los problemas que surgen es que el equipo considera que la misión particular del grupo es la pretensión a alcanzar, y les es difícil visualizar que sólo es una parte del todo que por sí misma no alcanza el valor deseado (pensamiento lineal). Esto se acentúa cuando la misión organizacional es una simple declaración que todo mundo proclama y a la vez, en la práctica, ignora o no le otorga suficiente valor. Es entonces que cada equipo persigue su misión particular y esto los enfrenta con los demás y los hace competir, más cuando se trata de luchar por recursos escasos. Muchas veces, esta cultura se replica hacia al interior del equipo y la competencia y la confrontación se observa entre sus propios miembros.

Los autores señalan que los miembros de los equipos exitosos dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a analizar y establecer un propósito que les pertenezca, tanto en forma colectiva como individual, así como para ponerse de acuerdo sobre este. Cuando el equipo acepta este propósito común, se convierte en lo que la navegación astronómica representa para el capitán del barco: ofrece la dirección y guía para cualquier condición. Al respecto, es de comentarse que aquí nos estamos topando de frente con el fundamento principal de la filosofía que soporta el accionar de las comunidades de propósito. Para este tipo de crear organización, el propósito común que les une es tan relevante que está plasmado en la identificación misma del tipo de comunidad que son: Comunidad de Propósito. Es así que el propósito compartido se vuelve esa guía y dirección que los autores señalan. Y se vuelve así, no porque el grupo gerencial lo ha proclamado (o mucho menos lo ha impuesto) de esta forma, sino porque quien acepta pertenecer a esa comunidad, en libertad y convicción, aceptan forjar un destino en torno a ese propósito en particular. Es más, los miembros de una comunidad de propósito saben que el propósito de que se trate no solo les proporciona dirección y guía, sino que fundamentalmente les es generativo. Esto es, la comunidad existe porque el propósito existe y lo han hecho suyo, de lo contrario no existiría. Esto conlleva un orden implícito que es mucho más propio del Ser que se es (tanto en lo individual como por el colectivo), que del hacer o el tener que se busque. Y es esta condición generativa, ontológica, la que impulsa la sinergia positiva que se pretende dentro de la comunidad. Lo comunitario de la Visión y la Misión es lo que marca diferencia y detona la magia de la Trilogía.

Robbins y Judge subrayan que los equipos eficaces también muestran reflexividad, lo cual significa que recapacitan y ajustan su plan maestro cuando sea necesario. Comentan que un equipo debe tener un buen plan, pero también tiene que estar dispuesto a adaptarse y ser capaz de hacerlo cuando las condiciones así lo requieran. En una comunidad de propósito esta condición reflexiva soporta la capacidad de accionar en “tiempo real”, de lo que Jim Selman ha hecho toda una doctrina. En general se trata de ser mucho más flexibles e intuitivos y tener la capacidad de tomar decisiones en el presente, actuando siempre alineados a ese propósito que se vislumbra en el futuro. Actuar en este contexto implica toda una revolución para la planeación estratégica y sus herramientas, por lo que se tendrá que innovar y sentar nuevas bases para la planeación exitosa dentro de las realidades actuales tanto de las comunidades, como del mundo mismo.

·     Metas específicas. Los equipos exitosos, según Robbins y Judge, traducen su propósito común en metas de desempeño específicas, mesurables y realistas. Las metas específicas facilitan una comunicación clara y también ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en la obtención de resultados. Desde mi apreciación personal, es este enfoque en los resultados lo que sustenta la cultura eficientista y pierde a la persona, al hacerla considerar que lo importante es alcanzar ese resultado específico a toda costa, muchas veces en contra del propósito común inclusive. Otra situación que se presenta es que el trabajador promedio muchas veces no alcanza a distinguir fácilmente en que contribuye su hacer al logro del propósito común, confundiéndole y restándole motivación para alcanzar la meta. En las comunidades de propósito, cada miembro de la comunidad sabe que todo lo que se busca hacer suma a favor del logro de ese propósito que le es generativo como comunidad y que da sentido y razón a su acción. Es más, todos saben y aceptan en libertad y convicción que la comunidad tiene una responsabilidad social superior a su propósito y que pertenecer a ella les otorga posibilidad de coadyuvar al cumplimiento comprometido de coadyuvar al bien común y la transformación del mundo. La difusión y fortalecimiento de esta cultura en una responsabilidad importante inherente al liderazgo y a los líderes.

Para los autores, las metas de los equipos tienen que ser desafiantes, ya que las metas difíciles, pero viables, mejoran el desempeño del equipo en aquellos criterios para los cuales se establecieron. Desde mi óptica, esta posición haría que toda aspiración menor o toda tarea que no implicara una meta relevante, no se hiciera con el mismo ímpetu y la pasión necesaria dentro de la comunidad. Sin embargo, yo creo que esto no sucede en realidad. Dentro de una comunidad de propósito se vive una cultura sistémica y holística. Sus miembros saben que las tareas, aún las más complejas y desafiantes, no agregan valor en sí mismas, sino como parte del esfuerzo en pro del propósito común. Y en este mismo sentido, aún la meta más sencilla y fácil de alcanzar, tiene un valor intrínseco importante como parte del todo, por lo que su carácter comunitario le hace no solo significativa sino indispensable. Saben que la magia está en la sinergia positiva que se genera, no en las características individuales de la meta. Como decía la Madre Teresa, “Hay muchas personas dispuestas a hacer grandes cosas, pero hay muy pocas personas dispuestas a hacer las cosas pequeñas”. Pero en las comunidades de propósito todos saben y están convencidos que la parte del esfuerzo que les toca, por pequeña que parezca, es tan importante como la más grande y compleja. La Líder ejemplar de su tiempo que tanto nombro decía: “no siempre podemos hacer grandes cosas, pero siempre podemos dar algo de nosotros mismos”, y en este rasgo es donde está la diferencia. En ese dar algo de nosotros mismos, muchas veces sin esperar nada a cambio, es donde se fortalece y consolida la magia de la Trilogía que soporta el accionar de las comunidades de propósito. Un último recuerdo de la Santa en comento, relacionado con esta parte del tema,  podría ser: “Sabemos muy bien que lo que estamos haciendo no es más que una gota en el océano. Pero si esa gota no estuviera allí, al océano le faltaría algo”. Para los miembros de las comunidades de propósito esto es claro y contundente, su trabajo hace falta, su esfuerzo es valorado e indispensable, el logro de sus metas “menores” es parte del camino a recorrer para alcanzar el propósito común pretendido y sin ese logro podría incluso no llegarse jamás, esa es su importancia y trascendencia. Quizá sea un solo paso en el andar, pero ese paso hace falta, bien que hace falta.

·     Eficacia de los equipos. Según los autores, los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos: creen que pueden tener éxito. Esto se denomina eficacia del equipo. Los equipos que han tenido éxito incrementan sus creencias acerca del futuro éxito. En las comunidades de propósito todo éxito menor se festeja, pues les confirma no sólo la confianza en sí mismos, sino que van por el camino correcto para el logro del propósito común. Aún más, les permite sentirse integrados como grupo (subcomunidad) y como comunidad. Les permite afirmarse capaces de forjar destino y transformar al mundo, y les hace saberse más cerca cada vez de esa intención, motivándoles a seguir adelante.

·    Modelos mentales. Para Robbins y Judge, los equipos eficaces tienen modelos mentales precisos, es decir, representaciones mentales organizadas de los elementos fundamentales que hay dentro del entorno de un equipo y que comparten sus miembros. En nuestra teoría de las comunidades de propósito, la Quinta Disciplina de Peter Senge es base fundamental de su filosofía y práctica. Así, los modelos mentales imperantes en la comunidad y aquellos propios de las subcomunidades, son importantes en razón de que forman parte de las cinco disciplinas fundamentales (el Dominio Personal, los Modelos Mentales, las Visiones Compartidas, el Aprendizaje en Equipo y la disciplina amalgamadora y potenciadora del sistema, el Pensamiento Sistémico mismo), que conforman la apreciación sistémica de la comunidad, y le dan sustento.

·    Niveles de conflicto. Los autores señalan que el conflicto en un equipo no es negativo necesariamente, ya que en los equipos que realizan actividades que no son rutinarias, los desacuerdos sobre el contenido de la tarea (llamados conflictos de tarea) estimulan la discusión, promueven la evaluación crítica de los problemas y las opciones, y conducen a tomar mejores decisiones en equipo. También subrayan que la forma en que se resuelven los conflictos también distingue a los equipos eficaces de los ineficaces, ya que los primeros resuelven los conflictos analizando de manera explícita los problemas, en tanto que los segundos enfocan más los conflictos en la personalidad y en la forma en que se dicen las cosas. En nuestra teoría sobre las comunidades de propósito, la filosofía que las sustenta coloca lo que los autores denominan “conflictos de tarea” (y a otras muchas posibles diferencias similares) como una característica inherente a la naturaleza humana y a la diversidad que distingue a los miembros de la comunidad. Coincidimos en que bien gestionadas, estas diferencias fortalecen el sentido comunitario, la colaboración, la complementariedad, la empatía y la solidaridad, impulsando la sinergia positiva que distingue a la comunidad. Sin embargo, estamos ciertos que el conflicto (de cualquier naturaleza) desgasta la relación, pone en duda la confianza y afecta al Ser de las personas en problema. Por ello, una de las responsabilidades permanentes y cotidianas de los líderes es estar atentos a la presencia del conflicto (cualquiera que este sea) e involucrarse rápidamente en su mejor solución consensuada. Soy creyente experimental de que conflicto que no se atiende, se incrementa y se hace más compleja su solución, y que éste no puede ser considerado sinónimo de diversidad, por lo que estar atento a atacarlo de frente en las etapas tempranas, permite asegurar mejores resultados. En nuestra filosofía, tal como lo señalan los autores, la gestión del conflicto va de la mano de la gestión de la diversidad, sin ser lo mismo, y es el enfoque explícito en el problema, y no en las relaciones personales involucradas o en las diferencias entre los seres humanos diversos, o en la forma de utilizar el lenguaje y crear realidad a partir de la interpretación personal de él, lo que aporta a favor, lo que ayuda, lo que facilita el acuerdo y la solución.

·       Pereza social. Para los autores, los equipos eficaces reducen esta tendencia a la pereza social al responsabilizar a sus integrantes –tanto a nivel individual como a nivel colectivo– del propósito, las metas y los métodos del grupo. Por consiguiente, los miembros deben saber claramente cuáles son sus responsabilidades como individuos y cuáles son las responsabilidades que comparten con su equipo. En una comunidad de propósito, sus integrantes saben que asumir la pereza social es fallarle a su comunidad y a ellos mismos, por lo que procuran evitarlo a toda costa. Cada individuo se responsabiliza del logro del propósito común, desde su ámbito de competencia, por lo que entienden que su desempeño específico es sólo parte de todo el desempeño que la comunidad genera cotidianamente, pero que es igualmente vital y necesario, por lo que asumen su accionar desde esta convicción. Es ello el fundamento del compromiso comunitario que asumen todos los miembros de la comunidad.

Es entonces que trabajo en equipo podría considerarse más como una herramienta de orden, colaboración y entendimiento, que la consecuencia práctica de formar “equipos de trabajo” como forma estructural y especializada de dividir y asignar las tareas. Las comunidades y subcomunidades a que nos hemos referido, lo son porque sus miembros (todos) así lo consideran y no por reflejar un tipo concreto de organización. Es el espíritu comunitario que en ellas impera lo que las hace comunidad, por lo que lo serían así igualmente aunque no las nombráramos como tales. Las comunidades lo son en razón de su liderazgo, de su cultura y de su clima laboral, en razón del Ser Colectivo que sus miembros se han comprometido a crear, mantener y desarrollar.

El trabajo en equipo les coloca en un contexto definido, conocido e inherente a las organizaciones, por lo que evita que se confundan y propicia que entiendan con claridad que no es en sí algo estable preexistente, sino es algo dinámico que se va construyendo día a día con el desempeño colaborativo, complementario, solidario y ético de todos los involucrados.

Equipo lo entendemos no solo como aquel grupo de personas que se organiza para realizar una tarea o trabajo, sino lo equiparamos al sentimiento mismo de pertenecer, al espíritu que nos hace “ser equipo” porque estamos juntos, unidos, entrelazados, luchando afanosamente por alcanzar aquel propósito que nos es común. “Somos equipo” porque interactuamos, contendemos, discernimos, transcurrimos en forma coordinada y cooperativa, unidos por lo que nos es generativo, propio, diferenciador, potenciador; capaz de generar “sinergia positiva” y permitirnos “ser posibilidad”. Así, “Ser Equipo” es una forma concreta de “Ser Comunidad”, sobre todo en el ánimo de las personas, que se consolida a través de nuestro desempeño comunitario, de nuestro trabajar como equipo, de nuestro trabajo en equipo como posibilidad de empoderarnos a través de la acción. Es consolidar nuestra Trilogía planteada en la filosofía, en un acto concreto, cotidiano, dinámico, innovador, evolutivo; pero siempre accesible y práctico, llevado a la acción.

Es lo que le da rumbo, razón y sentido al involucramiento de las personas del contexto en su interrelación con la comunidad; al desempeño de cada seguidor y de todos ellos en su conjunto, en su perseguir el propósito comunitario, y en el caso particular de los líderes a su capacidad inspiracional, transformacional y de servicio, que les permite ser impulsores de la magia humana de forjar destino comunitario y personal en paralelo, colocando siempre al centro del foco colectivo al ser humano, al bienestar común y a la aspiración legítima de acceder a un mundo mejor, para todos nosotros y para las generaciones venideras.

La magia: El Líder lo es en tanto que es Comunidad, los Seguidores lo son en tanto que son Comunidad, el Contexto lo es en tanto que es Comunidad. Los tres compartiendo la misma Substancia Comunitaria. Es su propio Ser lo que les permite ser en su rol específico como parte de la Comunidad, y es la conjugación colectiva de los Seres lo que les permite constituirse como el Ser Colectivo, base de la Comunidad que busca alcanzar un Propósito común específico, co-crearse como una Comunidad de Propósito.

Por todo ello, es que me atrevo a concluir con un pensamiento más, atribuido a la Madre Teresa: “A veces sentimos que lo que hacemos no merece la pena. Pero siempre hay alguien que lo agradecerá”. Y yo soy un firme y convencido creyente en que el primero que lo agradecerá será el propio Ser que cada uno de nosotros lleva en su interior, y que le resulta generativo al Hacer y Tener personal. Habrá que recordar siempre y a cada momento, que somos la organización que somos, debido al Ser que cada uno de los que la conformamos nos permitimos ser y al Ser Colectivo que entre todos nosotros vamos construyendo en la lucha diaria por forjar destino común, por alcanzar un propósito específico, propio y diferenciador.

Roberto Arzate