La Resurrección en el "Para qué sí"

La Resurrección en el “Para qué sí”

En las organizaciones tradicionales impera de manera inexorable la cultura del “por qué no”. Esta cultura es aquella en la que, incluso antes de terminar de explicar un tema, el que escucha ya está cuestionando ampliamente el “por qué no” es posible atenderlo. En estas organizaciones todos están ampliamente dispuestos a explicar por qué no se pueden solucionar los problemas, por qué no se pueden superar los obstáculos que han surgido, por qué no se pueden alcanzar las metas que se han planeado, por qué no se pueden asumir los retos necesarios para que la organización mejore, por qué no se puede realizar a tiempo el trabajo que se pide, por qué no se puede superar uno como trabajador, por qué no, por qué no, por qué no…

Las organizaciones tradicionales son aquellas de la época de la modernidad, en las que priva el eficientísimo, la burocracia y el influyentísimo. Estos tres grandes cánceres, propios de la cultura organizacional imperante en la segunda parte del siglo veinte, surgen de la evolución de la Administración Científica y su ímpetu por deshumanizar los ambientes laborales a través de la veneración por la técnica de tiempos y movimientos y la división del trabajo.

Los ambientes de trabajo y el clima laboral imperante en las “organizaciones modernas” obedece fuertemente a la Cultura de la Obediencia”, la cual se explica por un desacerbado culto a la jerarquía, la autoridad y la correspondiente subordinación necesaria para “eficientar” el trabajo y encerrar las actividades y trámites dentro de reglas y procedimientos férreos que no permiten la adaptabilidad a una realidad cambiante y cada vez más exigente y “humana”.

Así, la cultura de la obediencia va seccionando el talento de los trabajadores ante la poca apertura de los directivos siquiera para escucharles. Por tanto, ellos se concretan a “obedecer”, desde una actitud centrada en el mínimo esfuerzo, la superficialidad y la falta de compromiso.

La cultura de la obediencia sobaja en valor de la persona que ocupa puestos operativos, colocándolos a nivel de máquinas no pensantes que están sólo para obedecer. Y privilegia y enaltece a quienes ocupan los puestos desde los que se ejerce el poder. Lo anterior abre grandes brechas para la efectividad en la comunicación, el entendimiento, el rendimiento, el compromiso y la colaboración entre los unos y los otros; sin dejar de lado las implicaciones que trae consigo en los aspectos más sentidos y apreciados por los seres humanos.

Esta situación se vuelve perversa cuando, en pro de privilegiar los intereses de grupo, la organización y la gran mayoría de trabajadores y directivos pasan a un segundo término. Es aquí cuando aparece la corrupción y todo lo malo que de ella emana.

Por tanto, sumergidos en un océano de actitudes poco dispuestas a mostrar la mejor versión de cada ser humano, tanto los trabajadores como los directivos, marchan todos juntos por el día a día, sin importarles mucho la suerte de la organización, y mucho menos la marcha del mundo, si no es para quejarse, para lamentarse de su mala suerte, de lo cruel de su “destino”.

Cabe hacer mención de una experiencia anecdótica que conservo en la memoria, para ejemplificar alguna actitud de las imperantes en este tipo de organizaciones. Un día cualquiera, justo al inicio de las labores y pasando yo por el lugar en el que estaba ubicado el reloj “marcador de la presencia” en el que estampan su asistencia y puntualidad los trabajadores, tuve la oportunidad de saludar a un viejo compañero que tenía tiempo de no ver. Al coincidir con él y a manera de saludo de dije: “Buenos días, qué haciendo tan temprano” (cabe subrayar que mi compañero acababa de marcar su entrada a trabajar); a lo que él me contestó, sin mayor emoción en el rostro: “Aquí, esperando que den las dos y media de la tarde para marcar la salida”.

Y es así como viven la mayoría de los operativos en este tipo de organizaciones, esperando desde su entrada que llegue la hora de la salida, escondiendo y protegiendo con esmero y sigilo, aquella que es “la mejor versión de ellos mismos”. Quejándose y quejándose, pero sin atreverse a hacer nada para cambiar su destino.

En correspondencia, el directivo (o protegido de este) difunde con énfasis su nivel en la jerarquía formal o informal, para que a todos les quede claro que es aquel el que le da legitimidad a los privilegios y canonjías de las que goza. “Hay niveles, no somos iguales y mi trabajo me ha costado llegar a donde estoy” parecieran frases que encierran y ejemplifican “el privilegio de mandar”.

El problema es, más que una distinción moral o incluso ética o eficientista, que desde esta posición, el directivo también oculta y salvaguarda aquella que es “la mejor versión de él mismo”.

Por todo ello, tanto directivos como operativos accionan desde lejos de su mejor versión como los seres humanos que son, por lo que su actuar poco ayuda a la organización. Entonces, mal que está la organización por sus propias características; lejos que se colocan directivos y operativos entre ellos, separados por la brecha cultural que se les interpone, y sin la actitud y el compromiso necesarios para enfrentar los retos que el cambio constante y la innovación acelerada imponen a las organizaciones de nuestros tiempos; es fácil imaginar el presente cotidiano que apresa a estas instituciones o empresas, y a los seres humanos que las integran y en ellas trabajan.

Es por ello que las organizaciones que quieren sobrevivir están abandonando los esquemas tradicionales y emigran hasta convertirse, transformarse, reinventarse, en Organizaciones Inteligentes. Estas organizaciones, que pertenecen a la postmodernidad y comienzan a surgir en los últimos años del siglo pasado, han empezado a proliferar en el inicio de este nuevo siglo, como posibilidad de aspirar a un mundo mejor. Cabe señalar, que para Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina (entre otros libros), que con su mirada sistémica de la organización inicia el camino del cambio, la principal virtud de este tipo de entes postmodernos es su apertura al aprendizaje profundo, como herramienta principal para su transformación y la de su gente.

Para otros (o quizá una definición más actual), una Organización Inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión compartida en todos los niveles y que se mantiene en constante retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (sus “clientes”). Quienes así se manifiestan señalan como sus principales principios: las relaciones cálidas y de apoyo entre todos sus integrantes (empleados y directivos), y la Administración por Liderazgo.

Y es entonces que se da la Resurrección de las Organizaciones en los albores de este el Siglo XXI, desde la intención generalizada de que sea distinguido por su apertura al aprendizaje, por la humanización del actuar de las personas, por el apego a la ética, por la colaboración que venza a la competencia sin razón y sentido, y por la solidaridad que nazca constantemente de la empatía cultural, de la empatía por el otro, como mejor forma del "Ser Yo".

Me explico…

En la filosofía del Coaching, el proceso de transformación organizacional puede asumirse desde posiciones de lo más superficial hacia lo más profundo. Así, una primera ambición podría ser “la optimización de procesos”, que en las organizaciones tradicionales resulta ser “el todo aspiracional”. Aún más, podríamos decir que la burocracia y el eficientísimo llegan a hacer que ese tipo de organizaciones se queden en la etapa más superficial posible: la transformación de los Indicadores de Desempeño para lograr los resultados que se pretenden. Esto tiene mucho que ver con la Cultura de la Obediencia, ya que los directivos consideran como única solución posible a este lograr por lograr, la subordinación de los empleados para que ajusten su productividad a los indicadores de desempeño que los primeros “dictan”, que se circunscriban al obedecer cotidiano del accionar por accionar, porque se lo piden, porque así se lo indican, porque se lo ordenan, porque para eso está. Y claro que aquel “dictan” tiene mucho que ver con una especie de “dictadura” como forma de dirigir, como manera de supuestamente liderar.

Profundizando en la intención, las organizaciones tradicionales dieron un gran paso cuando personajes como Elton Mayo, Abraham Maslow, Wilhelm Dilthey, Max Weber, Karl Ransom, Frederick Herzberg, entre otros muchos, empezaron a buscar la posible humanización de los espacios de trabajo, como condición necesaria para la evolución de la Administración Científica. Hoy podemos entender esta etapa como todavía incluida en el campo de la Optimización de Procesos, a través de la Evolución de los Procesos Productivos por medio de esfuerzos conscientes y dirigidos cómo la capacitación, la motivación, el reconocimiento, el mejoramiento de los espacios de trabajo, la robótica, la tecnología informática y muchos otros. Yo diría que un primer encuentro fundamental entre empleados y directivos se da entonces a través del trabajo en conjunto y el cuidado en los ambientes de trabajo, (primeros esfuerzos reales por acotar la brecha generada por la Cultura de la Obediencia y superar los aspectos negativos del eficientísimo y la burocracia que ya avisaban su obsolescencia).

Así entramos en lo que en la filosofía del Coaching Ontológico se ha dado por llamar el Saber Hacer, en contraposición a aquel pensamiento ampliamente difundido de que “el fin justifica los medios” (tener por tener, lograr por lograr, hacer por hacer). Los directivos se dan cuenta que requieren de empleados comprometidos y capaces para poder lograr los resultados deseados, no solamente de trabajadores autómatas entrenados para obedecer. Por tanto, pasamos del escueto “Tener para ser alguien” y nos colocamos ahora en el “Saber Hacer para poder Saber Tener”, en donde la importancia se centra en las acciones emprendidas como garantes insustituibles para el logro de los resultados pretendidos. A este primer movimiento se le conoce como Reforma y está íntimamente asociado con la declaración de la Misión Organizacional y el Trabajo en Equipo, como guía del conjunto con algún tipo de propósito compartido. Ya en la teoría de las Organizaciones Inteligentes, a esta etapa se le ubica como Aprendizaje de Primer Orden y podríamos considerarlo como un aprendizaje superficial o tradicional, pero ya “aprendizaje que busca el cambio”.

Podríamos decir que las organizaciones de la postmodernidad surgen a partir de que se identifica y enfrenta la necesidad de la declaración de la Visión Organizacional y su ubicación como guía capaz de crear presente y futuro a la vez, para la propia organización y sus integrantes. Así, la Visión pasa del simple anhelo por alcanzar cotidianamente lo pretendido (Misión), a darle a ello una razón y un sentido a través de ambicionar un futuro específico al cual poder acceder a través del esfuerzo. Es así que se busca lograr la Revolución de las organizaciones a través de la transformación consciente y dirigida del Clima Organizacional imperante en los espacios de trabajo. Se trabajan las Emociones y los Estados de Ánimo imperantes, por lo que a fines del siglo pasado “se genera” una revolución de fondo en la conceptualización de lo que se entendía por Inteligencia, y se acepta que ésta supera lo meramente racional, apareciendo entonces (haciéndose popular) la “Inteligencia Emocional”, principalmente impulsada por el decir de Daniel Goleman (Psicólogo, Antropólogo y Periodista Estadounidense). De aquí a la Inteligencia Social y de ahí a la conceptualización y respaldo científico de las Inteligencias Múltiples, solamente ha sido cuestión de creatividad, innovación y evolución de lo que podemos llamar Aprendizaje de Segundo Orden.

Cabe mencionar que estamos en los principios de la posmodernidad y de la aparición del anhelo organizacional por crear y mantener en desarrollo Equipos de Alto Desempeño; aspiración que hace evolucionar lo pretendido anteriormente a través del Trabajo en Equipo. Por tanto, inicia una declaración franca y directa contra la Cultura de la Obediencia y un trabajo específico para erradicar la burocracia y el eficientísimo de las organizaciones. Los resultados entonces se entienden como simple consecuencia del Saber Sentir, que sustenta el “Saber Hacer”, para fundamentar el “Saber Tener” desde un espacio conceptual, ético y práctico, mucho más humano, sistémico e incluyente. Es entonces que surge la ambición por transformar las organizaciones tradicionales en Organizaciones Inteligentes, de la mano de Peter Senge y su famoso libro “La Quinta Disciplina” (el Pensamiento Sistémico), en donde asume que es la conjunción de las cuatro primeras (Dominio Personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en Equipo, Visión Compartida) en la quinta, fusionándolas como un todo, lo que genera y da soporte a la evolución organizacional. A estos tiempos y esfuerzos (fines del Siglo XX), corresponde la aparición incipiente de lo que en Coaching Ontológico se ha acuñado en su conjunto como el Saber Ser (sentir, pensar y propiamente ser, esto último desde lo más profundo de uno mismo), que complementa lo externo al ser humano (hacer y tener) con aquello que nace de su propio interior, de la “persona que es”.

Ya en plena “Rebelión” contra la Cultura de la Obediencia, la ambición evoluciona y ubica como necesaria la transformación no sólo del clima laboral, sino de la propia cultura que impera hacia el interior de las organizaciones, ya que es en ella donde se ubican muchas de las restricciones, creencias, hábitos, prácticas, limitaciones y malos entendidos, que impiden o hacen lenta la evolución de las Empresas e Instituciones.

Esta “Rebelión”, que también acciona guiada por la Visión Organizacional y el Desarrollo de Equipos de Alto Desempeño, busca transformar la Cultura Organizacional a través de la superación de quiebres y posiciones limitantes desde los pensamientos, las expectativas, los prejuicios y las ideas sobre las cosas. Es aquí que se fortalece el Coaching y los Coaches se constituyen como los profesionales “acompañantes” de las personas en evolución, tanto en lo individual como en los grupos y las organizaciones.

Estamos en el ámbito del Aprendizaje de Tercer Orden, en el que el Saber Pensar desde el Saber Sentir, es reconocido como la base para que todo lo demás realmente se logre, para que el Ser mismo de cada quien, evolucione. Es aquí que verdaderamente se hace posible el aprendizaje profundo a través de la constitución de “Comunidades de Propósito abiertas al Aprendizaje” que permitan la transformación de los lugares de trabajo en “Lugares de Potencial Realizado” y busquen afanosamente el Desarrollo Sustentable y la Trascendencia Humana.

Y llegamos al Aprendizaje de Cuarto Orden, la culminación y consolidación del Saber Ser. El arraigo y la consolidación de la Visión Organizacional son buscados afanosamente a través de la transformación profunda de los Estilos de Liderazgo imperantes en la organización. Puesto que lo que se busca es la evolución en campos tales como el tipo de Observador que son las personas que la integran, el condicionamiento que soporta la interpretación humana de la realidad reinante en el entorno organizacional, los puntos de vista que compiten entre sí (en lugar de colaborar y ser solidarios entre ellos), las actitudes base del Ser que son (cada persona) y en el que se constituyen, los paradigmas que los atan al pasado, al miedo y a la inamovilidad, los principios que profesan y que comprometen en su diario actuar; es que se cree y se dice que lo que transformará a la Organización en su conjunto para enfrentar con éxito los retos del nuevo siglo es una profunda y comprometida Resurrección que le permita a cada ente colectivo creado por los seres humanos, constituirse en una “Nueva Organización” con todo lo que esto implica.

Es en esta pretensión que cabe y se justifica mi pequeña aportación en la definición y conceptualización de lo que he dado por llamar un Líder forjador de Destinos, que básicamente consiste en que el Líder sea capaz de forjar su propio destino desde el Ser que es; que coadyuve comprometidamente en la forja de destinos de aquellos que, formando su grupo cercano de impacto, así lo pidan y lo acepten; que guie el accionar y el esfuerzo innovador en el crear destinos específicos (propósitos en común) para aquellos colectivos le han distinguido como su Líder Formal; que asuma un papel profundo de influencia e inspiración en la construcción de destinos masivos que busquen el bienestar común y la transformación positiva, ecológica y sustentable del mundo en que vivimos (desde nuestra pequeña parte de él o zona de influencia), y que atraiga para sí la responsabilidad de trascender a su propio tiempo y hacer evolucionar permanentemente la conceptualización y la práctica del Liderazgo mismo, principalmente a través de su participación en la formación de futuros “Líderes de Líderes” y el impulso a la innovación y la continua transformación del “Liderazgo”.

Es entonces que el “Saber Ser” fundamenta el “Saber Pensar”, lo que impacta en el “Saber Sentir” que soporta el buen “Saber Hacer” y hace que surjan los resultados que permiten a cabalidad el “Saber Tener”, desde los elementos constitutivos de los seres humanos y sus principios generativos, posibilidad sine qua non en la humanización de las organizaciones del Siglo XXI.

Así, la resurrección organizacional es aquel acto de resurgir profundo que prácticamente nos lleva a concebir una nueva organización, naciente de los principios generativos que inspiraron a aquella que le da origen. Por tanto, es un ente nuevo que no olvida su historia, su pasado, lo que le constituye. En ello, no es necesariamente indispensable que la organización se encuentre en “ruinas” y, cual Ave Fénix, resurja de sus cenizas. La resiliencia, aunque necesaria en el cambio profundo, sería altamente insuficiente para explicar por sí misma esta transformación.

Me sigo explicando…

Nos hemos acostumbrado a visualizar que el fin último de una organización, principalmente aquellas con una intención manifiesta de lucro, es asegurar el rendimiento adecuado para la inversión necesaria que implica (traducido en lograr resultados específicos que justifiquen el gasto, para aquellas no lucrativas). Sin embargo, no es así de simple. Bimbo busca alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo. Coca Cola pretende refrescar al mundo en cuerpo, mente y espíritu. Disney busca crear felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar. Sony busca experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas. Google pretende organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil. Microsoft trabaja para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial. Apple ha buscado siempre producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta tecnología para el individuo. Nike pretende traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo (y amplía la definición de atleta, declarando que si tenemos un cuerpo, somos un atleta). Wal-Mart busca ahorrarnos dinero para que vivamos mejor.

Todas estas empresas buscan generar el mayor rendimiento posible para sus inversionistas, sin embargo este no es su propósito central. Y no lo es porque han comprendido que si viven conforme a su propósito generativo (el declarado), los altos rendimientos son simple consecuencia de su congruencia manifestada por y en el “Ser” en el que se constituyen y expresan.

No pretendiendo abundar en lo anterior, para no perder el foco en destacar la importancia del propósito organizacional en el encontrar el ¡PARA QUÉ SÍ! que nos habrá de impulsar a la acción. Baste decir que las declaraciones que he puesto de ejemplo nacen de la ubicación y respeto al propósito generativo de las empresas y son la base de sus valores, los que encausan y contienen su accionar corporativo.

¿Qué pretendo decir?

Que en esas empresas todo lo que sucede tiene que ver o está alineado a sus propias declaraciones, a su mirada, a su decir, al Ser Colectivo que son. Cuando su gente se enfrenta a una necesidad o aspiración organizacional, a la posibilidad de hacer para tener a favor de sus clientes, en base al reconocimiento y la convicción de Saber Ser (en lo colectivo y en lo individual), encuentran comprometidamente su posibilidad, desde el cultivar el ¡Para que sí hacer las cosas!, desde el construir la viabilidad de propósito específico y alinearla al propósito generativo de la organización. Así, nadie pierde la posibilidad de hacer, porque ello estaría en contra no sólo de la naturaleza del Ser que son (persona), sino principalmente en contra del Ser en que se han constituido como Organización (comunidad de propósito, responsabilidad social, humanización organizacional). Por tanto, el por qué no, no sólo es una afrenta en el mirar de las personas, sino que se convierte o traduce en creencias limitantes que son rechazadas y perseguidas corporativamente dentro de la organización, ya que atentan directamente contra su Ser (el Saber Ser, individual y colectivamente), contra lo más profundo de su naturaleza humana, contra su propia razón de existir y el sentido de la vida (con su posibilidad de existir, más allá del simple vivir).

Sin embargo, la nueva cultura no surge por casualidad o por obra de magia, hay que construirla, trabajarla, mantenerla, hacerla crecer, permitir que evolucione…

Por tanto, quisiera reflexionar sobre cómo lograr esta transformación cultural que a todos convenga, al menos desde mi convicción y compromiso personal con el conocimiento.

Ya vimos que los indicadores de desempeño no aseguran el éxito organizacional; sin embargo, no podemos negar que están íntimamente ligados a los resultados, tanto que pareciera que estos dos tienen una profunda interdependencia. No obstante, me atrevo a asegurar que el simple impulso en la gestión del desempeño no es suficiente para alcanzar la transformación organizacional a la que aspira una Organización Inteligente. Las posibles mejoras alcanzadas siempre serán limitadas, insuficientes y de corto alcance.

Ahora bien, complementar el esfuerzo a partir de la reingeniería de los procesos productivos que nos permita, al menos en teoría, fortalecer las acciones emprendidas y alinearlas eficazmente a la obtención de los resultados deseados; pareciera también estar muy lejos de verdaderamente lograr la transformación profunda. Aunque desde esta mirada ya se aprovecha mejor el factor humano y, lo más importante, se empieza a reconocer lo fundamental de su valor para la organización; todavía estamos colocados en el terreno del hacer (aunque ya hayamos logrado transitar de la aspiración del “tener por tener”), nos colocamos en el campo de los tecnicismos que explican el trabajo en los manuales, en la supervisión constante y en la evaluación crítica del quehacer de la gente; pero no en la práctica diaria, ahí donde la intervención directa, específica, comprometida, de las personas, hace diferencia y condiciona en buena medida el éxito. Sin embargo, es aquí donde nace la posibilidad del conocimiento cómo factor fundamental derivado de la apertura al aprendizaje, al enfocarse en garantizar el “Saber Hacer”. Y es este Aprendizaje de Primer Orden el que empieza a incorporar al Liderazgo como factor fundamental no sólo en la guía del esfuerzo humano sino principalmente en la conducción de las personas, como seres humanos que son y que así deben de ser respetados.

Ya en los terrenos puros del Ser, durante la segunda mitad del siglo pasado, se incursiona en el campo del estudio y el cuidado del Clima Laboral (que no solamente del ambiente imperante en los lugares de trabajo), como posibilidad real de alcanzar una transformación profunda para la organización. El cuidado del clima laboral permite que las personas estén mejor en su ambiente de trabajo, pero también permite que estén bien entre ellas mismas, en las relaciones que construyen; pero todavía no incursiona en lo profundo de la naturaleza humana que ello implica. Trabaja ya en el Saber Sentir, haciéndose cargo de las emociones y los estados de ánimo, pero dejando la principal responsabilidad de ello en “los directivos y los trabajadores” como personas que son, y poco en los líderes que las dirigen y motivan, en la valía de "ser equipo", en el valor de "asumirnos comunidad". Aunque el Liderazgo avanza grandemente, sigue siendo más una competencia dirigida a garantizar la eficiencia que un compromiso con el aprecio y la estima de los seres humanos, una mirada más dirigida a su valor laboral que a la valía intrínseca de personas.

Ya colocados en el campo del Saber Pensar, nos damos cuenta de que el secreto está en la verdadera transformación de los seres humanos, en la posibilidad de pensar desde el reconocer que antes han sentido, y que todo lo demás vine por añadidura. El cambio sustantivo en sus rutinas, sus hábitos, sus creencias, sus pensamientos, sus prejuicios y sus ideas sobre las cosas, es lo que realmente hará un cambio profundo en la Cultura Laboral, en la cultura imperante hacia el interior de la organización. Una nueva cultura es lo que permitirá construir una comunidad de propósito (en todo lo que esto significa e implica) y alcanzar la apertura plena de la organización hacia el aprendizaje. Es más, es ello lo que abonará exponencialmente en la satisfacción laboral y el bienestar común, en las posibilidades reales de construir un entorno mejor para vivir en él.

“Nuevas Personas” (al transformar su Ser y lograr la expresión de lo mejor de ellas mismas), generan una nueva cultura; una nueva Cultura Laboral (Organización Inteligente abierta al Aprendizaje ↔ Lugares de Potencial Realizado), propicia un nuevo clima o ambiente de trabajo; un nuevo Clima Laboral (Comunidades de Propósito), atrae nuevas posibilidades de impulsar y empoderar los procesos productivos; nuevos Procesos Productivos (Organizaciones de Alto Rendimiento), logran nuevos y mejores resultados; Resultados Renovados y Potencializados (excelente calidad en productos y servicios, clientes satisfechos con expectativas superadas, alto retorno de la inversión, visión sistémica de la organización, crecimiento y desarrollo laboral, satisfacción en el trabajo, desempeño ético y compromiso laboral, humanización de las estructuras organizacionales), consolidan la expresión incluyente, exponencial e incremental de “Nuevas y Mejores Personas”. Así, el Saber Sentir (Inteligencia Emocional), propicia un mejor Saber Pensar (Coaching), y es este la plataforma impulsora del Saber Ser propiamente dicho, de su concepción integradora (cuerpo, emoción, mente, alma), la expresión de nuestra mejor versión como seres humanos que somos, de nuestra propia naturaleza, de nuestra espiritualidad.

Partiendo de lo individual y ya creada la plataforma evolutiva, a través del impulso al mejoramiento personal con convicción y compromiso, se debe lograr esto mismo a nivel corporativo. Hay que recordar que la organización es un ente vivo que actúa desde su autonomía colaborativa y solidaria, su apertura al aprendizaje y su marco ético propio; por lo que su forma de actuar debe entenderse desde su cultura, el clima laboral imperante, sus procesos productivos y sus resultados; pero sobre todo, desde el aspecto humano que sustenta el factor de participación comunitaria y responsable, de las personas que la conforman.

Y es ahí donde el Liderazgo es fundamental (líderes y seguidores unidos por un propósito compartido). Es ahí donde se debe apreciar el accionar congruente de aquellos que lo ejercen (formal e informalmente) desde el entendimiento, la convicción y el compromiso con este arte de concebir y crear destinos, de construirlos conscientemente, desde su propia capacidad comunitaria de forjarlos, desde su aspirar a ellos y desde su hacerlos posibles: desde el ¡Para qué sí!.

Un Liderazgo basado en valores, en las capacidades de influencia entre el grupo (desde una posición más horizontal y basada en la colaboración, que aquella tradicional vertical sustentada en el poder y la autoridad) y en una honda transformación inspiradora del Líder (de la resurrección de cada líder en un Líder forjador de Destinos). En la resurrección del liderazgo a través de la transformación profunda del Observador que es cada líder en la organización, y cada seguidor involucrado y proactivo. Una transformación radical capaz de transmutar los paradigmas imperantes, afianzar los valores organizacionales, trastocar las actitudes limitantes, superar el condicionamiento que nos ata a la cultura anterior, permitir la evolución de los puntos de vista y el renovar de los modelos mentales colectivos.

Pero principalmente un Liderazgo que, a diferencia del tradicional, se convierta en factor en la construcción de relaciones profundas y significativas basadas en el respeto, la confianza y el compromiso mutuos. Un Liderazgo que accione como impulsor exponencial de la mejor expresión de lo humano y de las posibilidades reales de transformación del mundo para el bien de todos. Y, por qué no, desde ahí, coadyuvar en la evolución del universo en su conjunto.
Una posibilidad de “ver” al otro, como principio de posibilidad y legitimidad de su propia existencia.

Organizaciones que asuman su responsabilidad social y la de su liderazgo corporativo, impulsando entonces el resurgimiento de sus líderes, como constructores apasionados de un futuro promisorio y del perfeccionamiento del bien común, afianzando cada lucha colectiva en pro del propósito compartido y la consolidación exitosa del esfuerzo colaborativo y solidario, basado en valores. Líderes promotores de la madurez y la independencia de las personas y del rescate de las virtudes que la niñez otorga y que se pierden en el devenir de los tiempos. Líderes que asumen con convicción y compromiso su “apostolado” creativo e innovador, capaz de trascender en la formación de nuevos líderes, en la evolución del liderazgo mismo y en la consolidación de Líderes de Líderes que habrán de ser posibilidad en la forja de nuevos y mejores Destinos.

Concluyo entonces...

Así, la resurrección en el "Para qué Sí" afianzará las posibilidades reales de las organizaciones de este Siglo, para asumir el reto de Ser, Hacer y Tener como la Organización Inteligente que son.

La cultura del “Para qué sí” superará el ámbito de la culpa, de la explicación de lo no posible, de la falta de involucramiento activo, del vivir para tener, del ser individuo sin “ser humano”. El ¡Para qué sí!, devolverá el sentido y la razón a la vida misma, otorgándole oportunidades de Ser desde el servicio al otro, desde su capacidad de dar, más que desde su posibilidad de poder recibir. Por tanto, será posible que:

El “Poder” sea para poder… para poder hacer, para realmente poder servir, para poder trascender; para poder ser historia, historia digna de ser contada.

Roberto Arzate