La Transformación y la Evolución de las Instituciones Públicas del Siglo XXI

La Trasformación y la Evolución de las Instituciones Públicas del Siglo XXI

Yo sigo entusiasmado por la lectura del libro “Equipos Extremos” (Bruce Shaw Robert (2018), Equipos Extremos: Por qué Pixar, Airbnb y otras empresas de vanguardia triunfan donde la mayoría fracasa, Ediciones Culturales Paidós, S.A. de C.V. –PAIDÓS Empresa–, México)…  y me pregunto: ¿es posible que una Institución Pública pueda asumir una posición organizacional como esta? ¿Tomado el reto, tiene realmente posibilidades de tener éxito? ¿Puede aprender el Gobierno? Según el libro “La Quinta Disciplina en la Práctica” (Senge Peter M. y otros (2005), La Quinta Disciplina en la Práctica: estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje, Ediciones Granica, Argentina), su experiencia demuestra que es posible, aun en un gran organismo oficial, pasar de una típica burocracia cerrada a una organización de servicios flexible y ágil (Senge, 2005: 507). Yo comparto plenamente esa creencia, pues en los veinticinco años que han pasado de cuando me empecé a introducir en el mundo de Peter Senge, he recolectado múltiples experiencias que demuestran que las instituciones públicas pueden funcionar como verdaderas “Organizaciones Inteligentes” y transformarse en auténticas “Comunidades de Propósito”. Sirva esta lectura como receptáculo de este “Ser Posibilidad”.

Platiquemos un poco de ello…

Para Robert Bruce, un Equipo Extremo es aquel que considera que el verdadero tesoro para su alto desempeño está en los extremos en el manejar tanto los resultados como las relaciones. Para el autor, los equipos innovadores llevan el énfasis en los resultados y las relaciones hasta el punto de quiebre, entendiendo la necesidad de manejar los riesgos que implica hacerlo.

Pero, ¿las Instituciones Públicas, que obedecen tanto a la política, como a la economía y a lo social en forma paralela; pueden ser capaces de colocar su foco en llevar al extremo permanentemente tanto los resultados (alto desempeño) como las relaciones (Capital Social), para ofertar servicios extraordinarios (de alta calidad) a las personas de responsabilidad y alcanzar su propósito superior institucional? El responder desde la teoría a esta interrogante es lo que hoy nos ocupa. Pero también el expresarlo de una manera práctica; es decir, que pueda ser llevada a la realidad con factibilidad, con “posibilidad de Ser”. Trabajar en la teoría y paralelamente en la práctica (en la acción) es nuestra meta final y comprometida con la actuación gubernamental.

¿Podemos formar Equipos Extremos en el Servicio Público? Yo diría incluso: ¿podemos trabajar en equipo en las instituciones gubernamentales? ¿Podemos tener una Misión, una Visión y unos Valores Institucionales realmente colocados como Principios Superiores que favorezcan el sentido del quehacer público, la cohesión social al interior de la institución de que se trate y la pertenencia institucional? ¿Es posible todo ello como base de una cultura organizacional propia del Siglo XXI?, o estamos condenados al rechazo a la innovación y la evolución necesarias. ¿Podemos sembrar y arraigar la complementariedad, la empatía, la solidaridad y la sinergia como distintivos propios de nuestros equipos de trabajo, e impulsores de nuestros más grandes anhelos institucionales?

Todo ello no tiene respuestas fáciles y mucho menos atiende a recetas de cocina (programas superficiales de superación personal o de calidez en el servicio). Hay que escarbar mucho más profundo y verdaderamente estar comprometidos con el “Cambio Duradero” de Peter Senge.

Para Jorge Etkin (Etkin Jorge (2007), Capital Social y Valores en la organización sustentable: el deber ser, poder hacer y la voluntad creativa, Ediciones Granica, Argentina), es simplista pensar que estos dilemas y contradicciones, en el marco de una realidad compleja, se puedan atender con nuevas versiones de estructura, planeamiento o reingeniería que imponen un diseño formal por sobre la realidad de necesidades insatisfechas e incapacidad de construir en conjunto (Etkin, 2007: 9). Este autor señala que al hablar sobre “la doble moral de las organizaciones” analizó la perversidad y las razones de poder que llevan al vació ético. Dice que allí, la dirección utiliza el discurso de la excelencia pero sus decisiones en la práctica sólo buscan aumentar la productividad. Marca que esta dualidad entre la teoría declarada y la utilizada no es deseable, desestabiliza a la organización e impide el desarrollo humano (Etkin, 2007: 15).

Y avanzados los años, me topo con Robert Bruce, quien dice que: las compañías innovadoras tienen una masa crítica de gente y equipos obsesivos. Estas personas consideran su trabajo como una vocación: algo mucho más grande que una tarea por hacer. Los miembros del equipo se alinean en torno a un propósito superior que moldea su pensamiento y su conducta colectivos. Su naturaleza obsesiva es al mismo tiempo una bendición y una maldición: es necesaria para lograr cosas extraordinarias, pero puede ser destructiva si no se maneja bien (Bruce, 2018: 137).

Desde mi óptica (más de 40 años trabajando en una institución gubernamental), muchos de los empleados gubernamentales tienen una preferencia por el servicio público, que podría incluso llegar a la obsesión. Aunque para los críticos acérrimos del gobierno, los trabajadores al servicio del Estado son menos capaces, cuentan con una formación académica inferior y están más amarrados a la estabilidad laboral y a su zona de confort que en la vida han forjado, en comparación a sus similares que laboran en la iniciativa privada; siendo esto lo que les obliga a laborar por espacios de tiempo muy amplios en las organizaciones públicas. Es mi parecer que existen muchas personas que laboran para las instituciones oficiales porque cuentan con una gran vocación de servicio. Les “llena” poder hacer algo por los demás, más allá del hecho de recibir un sueldo por ello (sin dejar de reconocer la importancia de esto último para ellos, ya que por lo general su empleo es su única fuente de ingresos).

Es más, creo que en las instituciones públicas se forjan verdaderos “personajes” por su destacado desempeño, su pericia y su amplio conocimiento sobre temas específicos, principalmente en universidades públicas, centros de investigación del gobierno y áreas como la salud y el magisterio. Personajes que alcanzan incluso el reconocimiento internacional, más allá de lo que pase al respecto en su país origen. Personajes cuya obra está alineada a su aspiración individual de trascendencia y su posibilidad de coadyuvar a la transformación del mundo.

Es entonces que podríamos arriesgar la conclusión de que estos personajes son altamente obsesivos con su quehacer profesional y su trabajo y que constantemente están empujando la evolución del servicio público. Lo difícil es, quizá, que se alineen a un propósito superior que moldee sus pensamientos y conductas colectivas. Y digo esto ya que considero que las dependencias públicas difícilmente cuentan con “Ideas Rectoras” que vayan más allá del discurso y la retórica superficial de quienes las dirigen. Yo creo que es aquí donde está la mayor área de oportunidad para impulsar el “Cambio Duradero” a través de la apertura al “Aprendizaje Profundo”; ambos términos forjados (o al menos difundidos) por Peter Senge, a partir de su libro “La Quinta Disciplina en la Práctica”, base teórica indiscutible para la formación y consolidación de “Organizaciones Inteligentes”.

Y por último, en este primer acercamiento, quisiera agregar que he tenido la suerte de ser testigo activo de la obsesión de muchos jóvenes que ingresan al servicio público, con la ilusión por el bien hacer su trabajo y la posibilidad de manejarse dentro de indicadores de desempeño muy ambiciosos. Muchas veces solamente esto ha bastado para la transformación irreversible de alguna tarea o para un cambio institucional quizá acotado, pero cambio profundo al fin.

Es entonces que podemos decir que es esta mezcla de experiencia y domino del conocimiento con el ímpetu de la juventud, cuando se cruzan en el espacio y el tiempo adecuados, lo que más impulsa la trasformación y la evolución de las organizaciones públicas, aunque en el centro exista una gran “masa crítica” de personas de mediana vocación y un cúmulo de intereses mediáticos individuales y de grupo, que hacen contrapeso y buscan frenar todo cambio profundo, ya que lo consideran riesgoso para sus canonjías logradas (para su persona y sus intereses individuales o de grupo), y contradictorio con las reglas burócratas y eficientistas predominantes, propias de las organizaciones tradicionalistas.

Es esta lucha sin cuartel lo que no deja despegar la verdadera transformación y la evolución irrestricta que este Siglo reclama, no sólo para las instituciones públicas, sino para cualquier organización humana, so pena de verse fracasar y desaparecer con el tiempo. Es esta una de las maldiciones que surgen del paradigma burocrático y eficientista, más allá de los intereses políticos que hacen más complicada nuestra situación actual. Unos luchando por una ambición de progreso que solo ellos alcanzan a distinguir y a apreciar, y otros luchando por conservar su seguridad, la que al menos les ha permitido sobrevivir sin muchos sobresaltos.

Otra maldición pareciera ser la falta de intensión y de intención. Quién se arriesga, en su sano juicio, a contravenir la oleada de lo establecido. Quién lucha contra la corriente, sabedor que puede ser arrastrado sin piedad por ella. Quién está dispuesto a asumir su liderazgo y entregar su vida a adjudicarse un apostolado en pro de un “mundo mejor” para todos. Cuántos realmente comprenden el significado de todo ello y están dispuestos a hacer suya esa lucha por construir un destino diferente para la humanidad (aún desde su breve espacio personal). ¡Quizá muy pocos!

La maldición más importante (a mi juicio), es la gran frustración que existe y se ha ido construyendo en todos los servidores públicos, estén conscientes de ello o no. La frustración de no poder alcanzar más por falta de recursos o por falta de interés de quienes ostentan el poder. La frustración de no poder “ser más” por falta de oportunidades para todos. La frustración de los sueños postergados o la renuncia a nuestros legítimos anhelos, con tal de conservar la seguridad de nuestra zona de confort. La frustración de no trabajar en lo que me gusta o lo que es inherente a mi formación profesional, con tal de conservar la seguridad de una “plaza de base” o un puesto tal, que me garanticen una percepción periódica fija y segura. La frustración de ver que los años pasan y se sigue sin crecer como trabajador y como persona. La frustración, compañera asidua de la medianía, el confort, la falta de ambición, los conocimientos limitados, el miedo y la inseguridad ante lo desconocido (entre otras muchas razones).

¿Y las bendiciones? Sin duda las hay, y son muchas. Baste decir que la aportación de todos, los ambiciosos y los de mediana convicción, los comprometidos con las organizaciones y los individualistas, es lo que ha permitido construir la historia del bienestar del que hoy gozamos. El progreso que se ha alcanzado no es poco y se debe al esfuerzo de los servidores públicos (todos) que han pasado, con su diferente nivel de protagonismo, por las diferentes instituciones gubernamentales que tenemos; llámese salud, educación, desarrollo social, movilidad, etcétera. Los trabajadores al servicio del Estado (a nivel nacional, estatal o municipal), servidores públicos todos, día a día entregan su esfuerzo en la institución pública en donde prestan sus servicios, y van contribuyendo a la marcha del país, desde su propio lugar de trabajo y de acuerdo a sus niveles de competencia. Al paso de los años, esto es lo que nos ha permitido gozar de los avances alcanzados y de los servicios hoy existentes. Esta es la historia que se ha ido escribiendo y que hoy nos pone donde estamos. Es esta historia la que construye nuestra realidad actual. Es desde aquí de donde podemos y habremos de partir para construir nuestro futuro. Son estas algunas de las bendiciones alcanzadas, plataforma de despegue en la lucha por un destino mejor.

A partir de este breve diagnóstico de la situación actual que impera en las instituciones públicas es que quisiera revisar la factibilidad de que este tipo de organizaciones puedan constituirse por “equipos extremos” y, a partir de ahí, evolucionar hacia en tipo de instituciones gubernamentales que reclama el Siglo XXI.

En este cambio extremo, profundo, de fondo; es vital tener en cuenta la construcción de Capital Social hacia el interior de cada organización gubernamental y en general en los distintos niveles de gobierno. Parafraseando a Robert Bruce, los equipos de alto rendimiento modernos deben perseguir al mismo tiempo resultados extremos y la construcción de relaciones extremas.

En otras palabras, relaciones altamente fortalecidas y en una dinámica permanente de mejoramiento, basadas en el respeto, la contribución, la complementariedad, el compromiso y el pundonor en común. Relaciones que no son producto de la casualidad o la suerte, sino que responden a un esfuerzo consciente, permanente, sistemático, bien cimentado y liderado desde el más alto nivel de autoridad. Relaciones que fundamentan sentido, consolidan la cohesión social y logran que florezca la pertenencia institucional que nace del orgullo y la convicción.

Además, este tipo de equipos busca permanentemente alcanzar resultados ambiciosos (extraordinarios). Sus indicadores de desempeño son insaciables y la complementariedad se impulsa abiertamente tanto hacia el interior de cada equipo como entre todos ellos. Las personas cultivan la empatía y la solidaridad como formulas probadas de alto desempeño y sinergia.

El trabajo de equipo permea a lo largo y ancho de la organización y es la base en la conformación de una comunidad sólida que busca afanosa y permanentemente la consecución del propósito superior que le es generativo a la propia institución en su conjunto. En cada espacio de trabajo se respira creatividad, compromiso, innovación y se visualiza objetivamente el potencial realizado de todos. La búsqueda de resultados extraordinarios no lo es todo, quizá ni lo más importante; la comunidad en pleno tiene un compromiso irrestricto con la responsabilidad social, la trascendencia y la transformación del mundo.

¿Es posible que las instituciones gubernamentales emigren hacia un esquema así de ambicioso y visionario? ¡Yo creo que sí…!

Y hablando de ambición, Robert Bruce señala como una primera característica de los equipos extremos, “fomentar una obsesión compartida”. Lo que podría ser un primer paso en el cambio de paradigma. Hasta hoy, los recursos limitados, el desinterés por el largo plazo, el desarraigo y la falta de compromiso, la lucha de “clases”, la cultura de la culpa y las normatividades engorrosas, son algunas limitantes para la buena práctica institucional. Pero, negándome a aceptar que “se hace lo que se puede” y que pretender hacer más con lo mismo, sin cambiar las cosas, podría ser una posición ingenua e idealista; yo creo fervientemente que cuando se asume vivir intensamente en el paradigma del “para qué sí”, los caminos se encuentran, los recursos surgen, las posibilidades se amplían. El Ser que cada persona encierra se fortalece, se pone el foco en el propósito superior, en la ética, y lo imposible empieza a parecer posible. Claro que hay que tener lo necesario para hacer el trabajo; se tienen que fortalecer las competencias y las habilidades de los involucrados; revisar los procedimientos y las normas, flexibilizándoles y haciéndoles más ágiles para poder accionar en “tiempo real”. Hay que rediseñar las estructuras organizacionales para que respondan al interés comunitario. El liderazgo debe alinearse y enfocarse en la posibilidad de forjar destino. Se debe superar el paradigma del burocratismo y el eficientismo; hay que construir una nueva historia, desterrando la corrupción y los intereses de grupo. La honestidad, la transparencia y la rendición de cuentas deben ser distinciones objetivas y no simulaciones o simple retórica. Pero todo ello no es más que una nueva forma de gestión para la cual, afortunadamente existen muchas teorías, métodos y herramientas ya probados. Sí, transformar la arquitectura organizacional no es cosa fácil, pero es muy posible hacerlo. Se requiere principalmente voluntad, interés y compromiso.

Crear sinergia a partir del trabajo de equipo, el alto desempeño y la construcción de “relaciones poderosas” no es tan complicado, pero reclama la convicción de los involucrados por alcanzar ese propósito superior que los convoca, los une y los empodera; para aceptar el reto de forjar su propio destino y hacerse responsables por ello. Un destino diferente, que los arranque de su zona de confort y los empuje a asumir asertivamente la posibilidad de “ser y mostrarse en el mejor Ser que puedan alcanzar a ser” (linda y profunda expresión esta). Requiere conquistar el potencial de las personas y transformarlo, en libertad, cotidiana y permanentemente, en realización; realización profunda y superior, que sustente su vivir en plenitud y el abrazo amoroso a la felicidad, mientras buscan construir el mundo que desean legar en el futuro.

Cuando se tiene claro el Propósito Superior y se cuenta con la convicción de alcanzar la innovación, la transformación y la trascendencia, como distinciones comunes y factores de cohesión vinculante, vivir en la ambición es natural, distintivo, compensador y generador de pertenencia. Accionar en el extremo de lo extraordinario es la consecuencia de llevar tatuados la misión, la visión y los valores institucionales, en el cuerpo, la emoción y el alma de cada persona que compone el conjunto, la comunidad. Perfecciona, fortalece y enfoca el Ser que somos y determina nuestro hacer para tener, más allá de los resultados superiores a los que aspiramos.

Es dar la batalla en otro campo, un campo paralelo al de las realidades tradicionalistas propias del Capitalismo posmoderno. Es hacernos cargo de quien somos, del Ser que somos, no solamente de lo que constituye nuestro hacer en la vida o aquello que aspiramos a tener porque creemos o deseamos que sea lo que nos defina o lo que nos corresponde. Cambio el tradicional “soy lo que tengo”, por aquel “puesto que Soy lo que soy, mi Hacer está en lo que hago desde ahí, para Tener lo que éticamente tengo”. Y es entonces que el mundo se trasforma.

Según Alberto Beuchot –Beuchot, y González de la Vega Alberto (2017). Dominios de Congruencia en el Coaching Personal y Organizacional: una mirada desde la filosofía. Editorial San Roque (Los Otros Libros), México–, las preguntas de fondo suceden en el ámbito del Ser Organizacional (liderazgo, cultura y clima imperantes en la organización o comunidad) y en el Ser Personal (eneatipo, juicios y emociones) de cada individuo.

Parafraseando a Beuchot, desde su Modelo de Cambio Personal y Organizacional, podemos decir que los Estilos de Liderazgo imperantes en cada institución (y principalmente en los más altos niveles de gobierno), son los que habrán de impulsar la metanoia necesaria para alcanzar su resurrección en “Comunidad”. La trasformación del Observador Colectivo en que se constituye la institución innovadora se alcanza trabajando (desde la libertad, la apertura y la responsabilidad de cada quien) en el condicionamiento de nuevos puntos de vista, paradigmas y valores perfectamente alineados al propósito superior que los convoca, los une y los compromete. La transformación necesaria en la Cultura Organizacional para alinearla al nuevo paradigma que se persigue, hay que construirla desde la trasformación de los pensamientos, expectativas, prejuicios e ideas sobre las cosas que dominen en el momento de partida. El nuevo Clima Laboral se sustenta desde el cambio duradero (a partir del aprendizaje profundo) en las emociones y los estados de ánimo imperantes. Y es a partir de este nuevo Ser Colectivo dinámico, abierto, incluyente y vinculante, que se soportan las nuevas acciones (el nuevo hacer) que provocan procesos productivos reformados. Todo lo anterior impulsa la sinergia y la pasión que habrán de provocar “resultados extraordinarios” (el nuevo tener), impulsados por indicadores de alto desempeño ambiciosos y el “trabajo de equipo” que abraza lo extremo en las relaciones y los resultados mismos.

Lo anterior es, una breve crónica del modelo de intervención que puede adaptarse “en tiempo real” con asertividad, flexibilidad y agilidad, a las características, aspiraciones y ambiciones de la institución pública, marcando así el camino para su transformación y sustentando su éxito en el Ser (se es siendo), no en el hacer (acciones) y/o el tener (resultados) tradicionales. ¡Transformar el Ser Colectivo es la meta!

La segunda característica de los equipos extremos, según Robert Bruce, es que “valoran más la afinidad con la cultura que la experiencia”. Y entonces esto supone un cambio drástico y profundo en los sistemas de reclutamiento, contratación, retención y salida del talento en las instituciones. Lógicamente, esto genera congruencia con la aplicación del modelo de intervención de Alberto Beuchot, ya que el trabajar en busca de afinidad con la cultura institucional, por parte de los candidatos, empleados y ex empleados en las organizaciones, tiene que ver mucho más con el Ser que son estas personas, que con su hacer o tener. Las habilidades, los conocimientos, las competencias e incluso las actitudes con las que cuentan los miembros de una organización, bien pueden nacer y desarrollarse desde el entrenamiento, la formación, el crecimiento y la experiencia de las personas. Las organizaciones tradicionalistas dan mucho más peso a las competencias y habilidades que incluso a la actitud de los candidatos y miembros de la institución. La razón, los perfiles de puesto definen con mayor facilidad las capacidades de los aspirantes y empleados en base al “hacer” que se espera de ellos, a las acciones para las cuales se contrata, más que a la actitud y las creencias desde las cuales deben actuar y la conciencia y sensibilidad requerida.

Para Peter Senge, autor de la Quinta Disciplina y la Quinta Disciplina en la Práctica, entre otros muchos libros, lo que garantiza que un cambio sea “duradero” (de fondo, permanente e incremental), que rompa en verdad con paradigmas fuertemente establecidos y firmemente arraigados, es la apertura de la organización al “Aprendizaje Profundo”, cuyo círculo virtuoso arranca desde la conciencia y la sensibilidad colectivas que imperan en el común de la institución, avanzando hacia la forma de encarar desde ahí la construcción de actitudes y creencias alineadas al propósito superior de la comunidad (institución) que los contiene. Por último, lo anterior permitirá enfrentar desde mayores posibilidades, el alcanzar las aptitudes y capacidades que se requieren para su alto desempeño colectivo, para el logro de los indicadores ambiciosos establecidos y para asumir el reto de construir relaciones poderosas y lograr resultados extraordinarios. Estos nuevos niveles de conocimiento alcanzados, además de edificar el capital intelectual de la organización, generaran nuevos dominios de conciencia y sensibilidad (cada vez más alineados y arraigados al propósito generativo de la institución) que lograran un nuevo giro del círculo virtuoso, garantizando su capacidad incremental, de evolución y de trascendencia.

Según Peter Senge, una Organización Inteligente es aquella que cuenta con (y la cultiva) “la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, siendo está quizá su única ventaja competitiva sostenible”.

Esta apertura al aprendizaje profundo, que el propio autor señala como propia de los años 90 del siglo pasado, ha evolucionado y hoy no resulta suficiente. Ya en aquellos tiempos se visualizaba la necesidad de continuar hasta que lográramos construir organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restringieran a las necesidades básicas (evocando a Abraham Maslow) de alimento, refugio y pertenencia a un grupo.

Es entonces que se da una transformación profunda en los sistemas de reclutamiento y empleo en las organizaciones. El Curriculum evoluciona y se aleja cada vez más de los estereotipos centrados en el nivel académico y el dominio de determinadas habilidades, ya que todo ello es posible alcanzarlo desde el aprendizaje; centrándose en las actitudes y creencias preexistentes en el candidato y su capacidad para adaptarse a culturas diferentes. Peter Senge predecía que las organizaciones que cobrarían relevancia en el futuro serían aquellas que descubrieran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Y de ahí a la Inteligencia Emocional (Daniel Goleman) como parte sustantiva del accionar humano y su capacidad de impulsar mejores prácticas, centrándose poco a poco en distinciones como “la felicidad humana en el trabajo”, la realización plena de su potencial y la capacidad de vivir en plenitud, como impulsora de la sinergia necesaria para la trasformación organizacional.

Peter Senge decía que en esos nuevos tiempos podríamos construir “organizaciones inteligentes” donde la gente expandiría continuamente su aptitud para crear los resultados que se desean, cultivaría nuevos y expansivos patrones de pensamiento, la aspiración colectiva quedaría en libertad y las personas continuamente aprenderían a aprender en conjunto.

Así, se iría abandonando la llamada visión “instrumental del trabajo” (el trabajo como medio para un fin – Daniel Yankelovich), avanzando firmemente hacia una visión más “sagrada”, donde la gente buscaría los beneficios intrínsecos del trabajo. El enfoque en el Ser y en consecuencia en un nuevo hacer y tener, así como la búsqueda por vivir en plenitud en el trabajo y el reto cada vez mayor en pro de coadyuvar a la trascendencia y la transformación del Mundo, son dignas respuestas a aquellas aspiraciones y deben ser parte sustancial de los modelos de intervención.

Así es como, según yo, nace la necesidad de una nueva transformación de los sistemas de reclutamiento, selección, empleo, crecimiento, desarrollo y salida del “factor humano” en las organizaciones del Siglo XXI. El énfasis en buscar más la capacidad de rápida adaptación a la cultura institucional, colocando en segundo término la experiencia o la formación académica de la persona, no es un abandono a la importancia de contar con las aptitudes, conocimientos y capacidades necesarias para la realización de la tarea; es en cambio, un esfuerzo por garantizar los estilos de liderazgo necesarios para el viaje sin retorno que implica la vanguardia, potenciar la cultura laboral que sustenta el enfoque incondicional de todos en el alcanzar el propósito superior que les es común (base de la comunidad) y promover el clima laboral necesario para que las dos condiciones anteriores se sustenten en el tiempo, y cotidianamente las relaciones poderosas y los resultados extraordinarios cohabiten en una realidad extrema acorde con la grandeza humana que abraza la organización transformada.

Parafraseando a Robert Bruce, las mejores empresas (instituciones) y los mejores equipos desarrollan sólidos procesos para buscar, encontrar y seleccionar a la gente adecuada, no a la mejor gente, rasgos que se favorecen a la hora de contratar y promover a su gente. Así, se “abandonan” los currículos y se busca afanosamente que exista en cada persona la conciencia, sensibilidad y afinidad a las características de la cultura que impera en la comunidad, a la vez que se promueve la diversidad humana que enriquecerá el presente y asegurará el futuro exitoso de la organización en su conjunto, en congruencia plena con su principio generativo.

Una tercera característica de los equipos extremos es, según Robert Bruce, su capacidad para “concentrarse más en menos cosas”. Y aquí encontramos otra área de oportunidad para las instituciones públicas. A mi juicio, poco se ha avanzado verdaderamente en la modernización en la gestión de los presupuestos. La idea de alinear el ejercicio de los recursos públicos a los resultados alcanzados vive más en el discurso que en la práctica. Los programas y la aplicación de los recursos no siempre caminan en paralelo y el “programa presupuesto” es más un ejercicio estadístico y un sustento al discurso político, que la fuente desde donde se pudiera narrar la historia de la gestión gubernamental exitosa e impactante. Entiendo que la responsabilidad social del actuar gubernamental obliga a la amplitud en el diseño y aplicación de políticas públicas muy diversas, ante las demandas sociales y las extensas y disímiles “urgencias sentidas” de la población. Sin embargo, yo creo firmemente que es mucho lo que se puede hacer a favor de la claridad, la transparencia, el enfoque y la rendición de cuentas, siendo ello el caldo de cultivo del que puede emerger la posibilidad de transitar hacia una concepción sistémica en la actuación gubernamental, desde la que pudiera enfocarse la alta dirección de las instituciones en aquello que mayor bienestar garantiza a la sociedad, sin descuidar todo lo demás (dándole su justo peso). “Hago de todo y para todos, pero me empeño más en lo más importante y en lo más necesario socialmente”, ya que ello, además, “jala” a todo lo demás al éxito. Así, me podría enfocar en los mayores daños a las personas, los rezagos más severos, el aseguramiento de un futuro mejor para las nuevas generaciones, etcétera, etcétera. Y al enfocarme en ello, desprendo los retos más ambiciosos en mi actuar al frente de la institución y en la conducción del servicio público, sin que por ello abandone o postergue el resto de todo aquello que conforme mi ámbito de competencia.

Aplicando un poco lo aprendido de Peter Senge en estos ya más de veinticinco años, yo creo que es en este terreno donde más cabe la trasformación hacia el uso de las teorías, métodos y herramientas de vanguardia, que se aplican en aquellas organizaciones ampliamente exitosas de este primer tercio del nuevo siglo. Es aquí donde las innovaciones en la infraestructura organizacional rendirían frutos importantes para el progreso incremental y permanente, y la observancia irrestricta de las ideas rectoras le darían sentido al esfuerzo comunitario; generando entonces una arquitectura institucional propia de la organización innovadora que resurge en comunidad, y que no se conforma con simples y superficiales reformas. Considero que es este el campo fértil para la creatividad e innovación de los servidores públicos comprometidos, que no conformándose con el simple replicar de los avances en las Ciencias Administrativas y Tecnológicas, impulsan nuevas prácticas sustentadas en la adaptación asertiva, sinérgica, incluyente, cohesiva, ambiciosa y exitosa, de todo aquello que caracteriza –para bien– a las empresas que se arriesgan a llegar demasiado lejos, a transformar el mundo, y ¡lo logran!

Una forma asertiva de enfocar sería quizás, vivir en “tiempo real”, tal y como lo considera Jim Selman, comprometidos con el presente, ya que el conocimiento del pasado no resulta suficiente, sin dejar de visualizar, enfocar y alinear en el futuro deseado (propósito superior) que hemos asumido como forja de nuestro destino. Para Jim Selman, el futuro está en construir relaciones y Co-crear futuro. Según el autor, necesitamos aprender a escuchar lo que está sucediendo, necesitamos respetar el pasado, la tradición y el conocimiento, pero no necesitamos que eso determine nuestras acciones y si esto en verdad determina nuestras acciones, entonces será mucho más difícil plantarnos en el presente asertivamente.

Al final de la vida se pueden tener tantas posibilidades como al principio. Si yo soy mi compromiso, dejo de ser mis circunstancias y mis explicaciones, todas las personas son capaces de crear cosas maravillosas en sus propias vidas y en sus comunidades / Jim Selman

En las instituciones públicas debemos aprender a enfocar y a soltar, así como a construir relaciones poderosas y resultados extraordinarios con ello; a reinventar la historia tanto como sea necesario, y a hacerlo rápido y barato, como decía Steve Jobs. Aprender a estar despiertos, concentrados y alertas, para sorprendernos del mundo que nunca antes habíamos visto, apreciando en él nuestra aportación activa, dinámica, particular, determinante, transformadora y trascendente. Como dice Jim Selman, Co-creando futuro con otros. Logrando consolidar con ello nuestro accionar en “comunidad”.

Robert Bruce dice que las organizaciones innovadoras les comunican activamente a sus miembros el contexto más amplio. Seguramente este sería un cambio trascendental en la nueva cultura de las instituciones públicas, ya que es el mejor medio para entender a profundidad el propósito superior que convoca y amalgama. El diálogo debe privilegiarse, pero no aquel estéril y tendencioso que comúnmente utiliza la política, sino el realmente comprometido con las personas y el propósito superior. A la mente se le puede mentir, pero el corazón utiliza la emoción y la lectura del cuerpo, para complementar la razón y no ser fácilmente engañado.

El autor de “Equipos Extremos” subraya como prioritaria la capacidad de aclarar las prioridades vitales estratégicas, las tres o cuatro metas que deben lograrse para hacer avanzar a la empresa o al equipo. Como se ha explicado, para las instituciones públicas nace aquí una gran oportunidad: evolucionar de los grandes y ambiciosos programas que, si bien nos va, terminan siendo puras cifras y quizá algunas estadísticas; a planes puntuales, perfectamente elaborados y sustentados, a los que se les pueda asignar asertivamente los recursos necesarios y los responsables de gestión, para que sean la base para la construcción de indicadores ambiciosos, pero plenamente sustentados, que posibiliten la evaluación precisa y la rendición de cuentas. Ante la demanda ciudadana, quizá no sea posible enfocarse en pocas metas ambiciosas, pero puede subrayarse lo fundamental y lo ordinario, sustentando la gestión en la honestidad, la responsabilidad, la transparencia y el combate a la corrupción, para asegurar mejores respuestas a una población cada vez más informada y politizada, a la vez que más necesitada y habida de resultados. Personas que exigen del gobierno una mejor actuación. Además, la amplitud de la responsabilidad social, puede ser la principal fuente de inspiración para fomentar la transformación constante e incremental, en un esfuerzo permanente por identificar nuevas formas de servir mejor a los seres humanos y oportunidades de recursos adicionales sustentadas en su buen uso. Yo creo que esto acercaría muchísimo a las “nuevas instituciones gubernamentales” y su “cultura renovada”, a las características que, según Bruce Shaw, distinguen a las organizaciones innovadoras del Siglo XXI.

La cuarta característica que dice Robert Bruce, es distintiva de los equipos extremos, es aprender a “presionar más, presionar menos”. Muchos dicen que la vida no es una carrera de velocidad, sino de resistencia, y quizá tengan razón. Sin embargo, en el accionar institucional nunca faltan los “momentos urgencia”, en donde llegar primero puede ser incluso la base de tener éxito o no. Pero, conviviendo armónicamente con ello, hay un esfuerzo permanente que se prolonga en el tiempo y que nos permite renovarnos, ser mejores, ambicionar más, en la construcción cotidiana de nuestra historia y en la forja permanente de nuestro destino.

Sobre todo hablando de liderazgo, yo creo que el ejercicio del mando se da en una línea que va desde el descrito como estilo autocrático, donde los líderes (jefes) tienen el control absoluto de las decisiones, hasta aquel estilo laissez-faire (dejar hacer), en el que se promueve tanto la libertad de los trabajadores, que es muy fácil observar que el líder prácticamente ha desaparecido. Por otra parte, en el liderazgo informal, el líder se basa en un “estilo” carismático que, ante la falta real de autoridad, muchas veces termina rayando en el caudillismo, los intereses personales o de grupo y el afán de destruir y ser obstáculo, más que en el entusiasmo, la energía y la proactividad que debiera distinguirles (sí, son referentes para aquellas personas que les siguen, pero no siempre “un buen referente”, algo positivo).

Al respecto, considero que el liderazgo del Siglo XXI tiene más que ver con una actuación sistémica y multidimensional, que con la tradicional consideración lineal que mucho tiene que ver con la representación organizacional de la lucha entre el bien y el mal. Se trata de un modelo que supera lo matricial y se parece más a lo adhocrático-humanista (el liderar en una “arquitectura organizacional” flexible y centrada en el Ser Humano), y la suma de lo destacado del modelo en red, que tanto busca posicionarse hoy en día, basándose principalmente en los avances tecnológicos y de comunicación humana en tiempo real. Es algo que tiene que ver precisamente con aprender a presionar más, presionar menos; según el “para qué” (para qué estoy haciendo lo que estoy haciendo) y el “cuando” (esto que estoy haciendo qué está generando en el presente y qué generará en el futuro). Se trata más de “forjar destino” en torno a un propósito superior, que de simples resultados perseguidos y, la más de las veces, poco alcanzados.

Quisiera explicarme desde un contexto formado por los principales estilos de liderazgo reconocidos hoy en día como existentes en las organizaciones…

Es de subrayarse que “presionar más, presionar menos” tiene que ver con la temporalidad en la que se produce la “acción organizacional o de equipo”, con moverse en conjunto y en tiempo real, sin dejar de lado las circunstancias (el presente) ni el propósito superior (el futuro).

Decíamos que lo “autocrático” y lo “laissez-faire” pudieran ser como los límites de actuación de los líderes, pero límites circulares (que contienen), más que lineales (que limitan). Hay momentums (impulsos) autocráticos (impulsos) en los que el líder debe tomar el control absoluto de las decisiones para garantizar la buena marcha del proceso (la ejecución de una cirugía, por ejemplo). Y hay momentums “dejar hacer” en que “este alejamiento de la acción” pudiera ser la mejor contribución del líder al equipo (un proceso desarrollado por un grupo de expertos de alta experiencia y dominio del conocimiento, donde el líder puede actuar más como “promotor del equipo” y “enlace” con otros equipos con los que hay que relacionarse cotidianamente). Para mí, no se trata de estilos de liderazgo (algo que te distingue, encierra y limita) sino de “posiciones de actuación”, momentums (impulsos), en los cuales colocarse para “SER Mejor”. Así, se abre la posibilidad de que al interior de estos límites coexistan otros impulsos que aparecen (se expresan) fortalecidos en los momentums precisos. Es una posibilidad sistémica, dinámica y trascendental de expresarse por parte del liderazgo de servicio propio del “liderazgo forjador de destinos”.

Uno de estos otros momentums se da cuando el líder se expresa como carismático, buscando colocarse como referente inspiracional para su grupo, persiguiendo la sinergia y la cohesión social que les son necesarias, tanto para el alto desempeño como para solidificar vínculos poderosos.

Otro sería el momentum democrático del líder, a través del cual pretende consolidar a su organización o equipo como una comunidad, una “comunidad de propósito”. Otro, quizá más frecuente, pero no por ello más importante, es el momentum operativo, a través del cual el líder guía a su comunidad en el trabajo diario enfocado en resultados concretos, como condición sine qua non para alcanzar aquel “propósito superior” que los convoca, los motiva, los une y les proporciona sentido.

También existe un momentum transaccional que sustenta el “pacto comunitario” que les otorga origen, presente y futuro común. Aquí el líder impulsa las “relaciones de intercambio” que soportan la “parte dura” de la “acción comunitaria”. En consecuencia, también existe un momentum transformacional (parte blanda) a través del cual el líder busca influir y transformar positivamente a los grupos para alcanzar el trabajo de equipo, base fundamental para las relaciones de comunidad que hacen sustentable a la comunidad de propósito desde su capital social, sus valores y su “poderoso sentido de pertenencia”. En los “Lugares de potencial realizado” estos dos tipos de momentums se corresponden, se complementan y se solidifican para alcanzar resultados extraordinarios y trascendencia. Esto último incluso en la transacción y lo transformacional que distingue al liderazgo abierto forjador de “líderes de líderes”.

 Por lo tanto, el Liderazgo es una práctica (sólo se concibe en la acción) dinámica y sistémica, en la que el Líder actúa desde diferentes momentums, según las características del presente en el que se mueve (tiempo real) y del futuro (propósito superior) al que aspira y está dispuesto a forjar. En esta práctica, constantemente se presenta la necesidad de “presionar más, presionar menos”; el líder busca sustentar su capacidad de servicio y enfocarse en la construcción y mantenimiento de relaciones poderosas, de intercambio y de comunidad, que cimenten sólidamente la capacidad de generar colaboración, confianza y lealtad en común.

Para Robert Bruce, las organizaciones innovadoras establecen una cultura característica “dura/suave”, aclarando en primer lugar los atributos y emociones que quieren tener en sus ambientes de trabajo propios (no imitados de alguien más). Esto tiene mucho que ver con lo ya explicado al referirme al Liderazgo, es como llevar eso mismo al campo de la práctica de aquellos que podemos identificar como “seguidores” (ambiente interno) y “asociados” (ambiente externo).

El autor señala como necesario desarrollar mecanismos formales e informales para reforzar esos atributos. Todo lo que implica transformar los lugares de trabajo en verdaderos lugares de potencial realizado podría responder a dicha ambición. Sin embargo, es necesario también combinar el ambiente externo y las personas con las que, fuera de la organización, se relacionan los empleados y directivos. Construir y entregar “experiencias” que buscan afianzar la sinergia necesaria, es también una oportunidad de trabajo e inversión. La complementariedad lúdica, el Coaching, las Actividades Outdoors y el Teambuilding, son herramientas poderosas para formar y motivar competencias extraordinarias entre los miembros de una organización innovadora, incluyendo incluso a los familiares y amigos de los integrantes en dicha “experiencia”.

Al final, en “Equipos Extremos” queda asentado que el resultado es que los miembros saben lo que se espera de ellos: qué hacer y qué no hacer, lo que se valora y lo que es tabú (Bruce, 2018: 232).

Entonces, quizá entendamos mejor a Robert Bruce y sus Equipos Extremos, si vemos rápidamente lo que él llama “Apariencia y sensación de las culturas innovadoras” (Bruce, 2018: 217 y 218), y que centra en la descripción de seis atributos culturales de las organizaciones innovadoras. Es más, considero que es una ocasión inmejorable para poder enfocar en ello algunos de mis conceptos trabajados en la búsqueda de crear “Comunidades de Propósito” constituidas por “Lugares de Potencial Realizado”. He aquí la reseña:

·         Dispuestos a todo. Profundamente comprometidos con el propósito, los valores y el éxito de la empresa; actúan con un alto nivel de energía y ambición para marcar una diferencia.

Empezamos el camino: servidores públicos dispuestos a todo, a todo lo bueno que la sociedad espera de ellos. Cambio de paradigma, ruptura de ruta, abandono de hábitos enmohecidos y petrificados, construcción de caminos de verdadero servicio al prójimo, forja comprometida de nuestro destino. La transformación del mundo siempre comienza por la metamorfosis de nuestros propios espacios de acción. Y esta mutación tiene que ver directamente con nuestra capacidad de imaginarnos mejores posibilidades de futuro, de asombrarnos cada día con un nuevo amanecer prometedor que nos reta y nos convoca a la lucha por alcanzar nuestras ambiciones, y con la magia de la serenidad de la noche que nos incita a abandonarnos a nuestros sueños, para luego transformarlos en realidad.

Servidores públicos conscientes de su compromiso con la humanidad. Preparados para la batalla constante que el servicio público enfrenta para circunscribirse a un marco ético que le dé razón y sentido comunitario, alejándolo de los excesos de la política y la economía exacerbada y enfocándolo en el logro y conservación del bienestar común y la humanización de las instituciones gubernamentales.

Más allá de lo discursivo y la armonía del lenguaje, es necesario encontrar fórmulas asertivas para la transformación institucional, más que para la creación de nuevas organizaciones. Es esto lo más difícil en la aspiración de un cambio de fondo, ya que no se parte de cero; hay que luchar contra el establishment, la resistencia al cambio, los intereses de grupo y las canonjías predominantes.

Las instituciones gubernamentales son lo que son y así han funcionado durante muchos, muchos años. Alejadas de un propósito superior que las comprometa, de valores comunes que las limiten (las guíen) y de una vocación por el éxito, que consideran ajena y propia de las empresas, los negocios y demás organizaciones del sector privado.

Y se sentencia: el sector privado está para soñar y ambicionar, el público para funcionar y apenas cumplir. Lo privado tiene que ver con empeñar un alto nivel de energía para asegurar al menos la supervivencia, lo público con venerar la “ley del mínimo esfuerzo”, consagrada en la hermosa frase: “ellos hacen como que me pagan y yo hago como que trabajo”. La “empresa” ambiciona siempre marcar diferencia como su ventaja competitiva, la “dependencia de gobierno” busca perderse en la medianía y la opacidad que evita la responsabilidad y el escrutinio social. Aun así, lo público, de necesidad, está en marcha.

Por lo tanto, no se trata de asumir e implantar el propósito superior que le es generativo a cada institución. Se debe investigar cuál es este y convencer a todos los integrantes de la institución de que es ello, lo supremo que le da sentido a su actuar en común. Acto seguido, se debe definir un código de ética congruente con aquel propósito identificado y mostrarlo y difundirlo dentro y fuera de la organización, estando abiertos a su enriquecimiento y perfeccionamiento, en interés de alcanzar credibilidad, convicción, vínculo y trascendencia. Atributos indispensables para la observancia irrestricta de los valores proclamados y de su aplicación práctica en la actuación gubernamental cotidiana. Es entonces que consiste, como bien manifiesta Robert Bruce, en llevar las relaciones y los resultados hasta su punto de quiebre, y hacerse responsables por ello. Se busca asumir el éxito como la consecuencia plena de “cumplirle cabalmente a la sociedad” y de estar orgullosos de ello, generando sentido de pertenencia con la institución que nos abraza.

¿Qué se requiere para alcanzar todo esto? Primero, querer hacerlo. Estar convencidos de que es posible y necesario para vivir mejor en sociedad. Y si bien coincido en que el esfuerzo renovador debe nacer y partir de los espacios de la alta dirección, estoy convencido que pronto debe constituirse en un anhelo comunitario compartido por todos y cada uno de los miembros de la institución. Un anhelo comunitario consciente que nos convoque, nos unifique y nos entrelace en la Comunidad de Propósito en la que queremos convertirnos, perdiéndose los protagonismos personales en aras de forjar comunidad.

La Misión Institucional debe convertirse en el “mapa de ruta” que nos permita transitar en “tiempo real” por un presente incierto y asombroso; mientras que la Visión Institucional será la cartografía que contenga lo necesario para proyectar nuestro “deseo de futuro” y la forma de llegar a él. Y para que realmente prospere este anhelo comunitario, serán nuestros Valores declarados y observados permanentemente, los que sustenten nuestra cohesión social, el sentido del esfuerzo corporativo y la pertenencia nacida del orgullo.

Misión, Visión y Valores que, junto con el Capital Social que la institución atesore en un dinamismo vinculante y el enfoque al alto desempeño, serán la condición sine qua non para la sustentabilidad de la nueva institución que surja de la resurrección de aquella tradicionalista que le precedió.

·         Autónomos. Tienen la autonomía y la autoridad que necesitan para tomar decisiones sobre la manera de lograr las metas del grupo; estructura organizacional plana.

He aquí uno de los retos más importantes: romper con el paradigma tradicional de autoridad lineal. Alejarnos del control tanto como sea posible, aun poniendo en riesgo a la propia organización (cultura de lo extremo), pero sin dejar de hacernos responsables de lo que va sucediendo. No se trata de “abandonar el barco” no sea que se hunda. Se busca otorgar a la organización y a sus equipos, la flexibilidad necesaria para poder estar “en congruencia” con la “estrategia innovadora”, los objetivos, la actividad, los nuevos roles y sus tareas renovadas. Acercarnos conscientemente a la libertad, aquella en la que puedo auto-regularme, auto-motivarme y auto-evaluarme.

Como “Jefe”, aprender a soltar el poder que la autoridad implica, para compartirlo con todo aquel que lo requiera, y en el grado que lo requiera, aun asumiendo riesgos, pero sin abandonar la responsabilidad por nuestro accionar.

Para Pedro Pablo Ramos (Ramos Pedro Pable (2008), Modelo Organizativo en Red: El diseño de las empresas del siglo XXI, Pearson Educación, S.A., España), la estructura tradicional está diseñada «de una vez», para hacer «siempre lo mismo» o «parecido». Y cada vez que hay que cambiar, hace falta un gran esfuerzo para hacerlo (Ramos, 2008: 5).

Pedro Pablo subraya el hecho de que las organizaciones tradicionalistas no incorporan el cambio como condición de su diseño. No está en sus genes, así que «no sabe hacerlo». Cuando cambia es impulsado por «la cabeza». Y cuando consigue cambiar lo hace, a veces superficialmente, y hasta el próximo cambio (Ramos, 2018: 5).

Las organizaciones innovadoras están pasando de una estructura piramidal orientada al poder y al status, a estructuras más planas, democráticas y participativas, que favorecen la realización del potencial de todos los implicados.

Parafraseando a Pedro Pablo Ramos (Bruce, 2018: 4), se trata de tener una estructura flexible y un “modelo” que la soporte. Así, se consigue la flexibilidad para adaptarse “en tiempo real” a los cambios del entorno, sin perder la brújula de “en donde queremos estar” mañana; a la vez de aquella para aprovechar la sinergia de los conocimientos y voluntades de todas las personas que conforman la “Comunidad de Propósito”, en sentido amplio (hacia adentro y hacia afuera), y para poder tener “iniciativas de equipo” ante la co-creación de futuro, en la forja del “destino común” que nos convoca.

Pedro Pablo dice que así, la estructura puede ir cambiando permanentemente, pero no necesariamente el modelo que utilicemos, siendo este su principal argumento para asumir que lo que mejor define a esta “estructura cambiante” y a las “relaciones” entre sus elementos, es la “Estructura en Red” (Ramos, 2008: 12 y 13).

Algo que me gustó muchísimo de la propuesta de Pedro Ramos es cuando señala que así, los equipos se convierten en los protagonistas, en la célula última del trabajo (Ramos, 2008: 16), ya que me permite argumentar que es entonces cuando el trabajo de equipo se expande a lo largo y ancho de la “Comunidad de Propósito”, no sólo sustentando el accionar colaborativo, empático, solidario y sinérgico, sino generando y empoderando relaciones de intercambio y de comunidad, enfocadas en alcanzar resultados extraordinarios.

Rompemos el viejo paradigma del “poder”, y le transferimos esta posibilidad (el poder) al servicio del rol y no al estatus, tal como lo señala Pedro Pablo (Ramos, 2008: 15). Aún más, esto también nos permite transformar los indicadores de desempeño para colocarlos siempre en relación al valor añadido que aporta el rol al valor final percibido por el cliente (interno y externo).

Para Ramos, lo anterior se convierte en un “Modelo Adaptativo” que impulsa el cambio en razón de su entorno. El autor dice que así organizamos pues la estructura por equipos conectados en red. Y son estos equipos, con sus conexiones con los clientes, proveedores y sociedad, el entorno general, los que han de generar y dirigir el cambio (Ramos, 2008: 17). Fortalece su argumento al señalar que, por otro lado, incorpora el cambio como parte inherente al modelo, no como algo externo, y tiene en cuenta no sólo los elementos, sino también las relaciones entre ellos (Ramos, 2008: 17).

Quisiera ir más lejos y presentar a consideración una idea de la “Estructura Adhocrática-Humanística”, como respuesta propositiva y asertiva a la transformación organizacional sustentada en “Comunidades de Propósito” y “Lugares de Potencial Realizado”.

El Modelo Adhocrático es un modelo ad hoc para equipos de expertos que suelen tener elevadísimos niveles de especialización, ya que es capaz de conjugar esos conocimientos tan diversos y conseguir que se sinteticen en innovaciones concretas y exitosas. Según los impulsores del modelo, es como si las estructuras funcionales y burocráticas propias de las organizaciones tradicionalistas, se cambiaran por una tienda de campaña siempre dispuesta a cambiar de lugar. Esta metáfora nos deja ver coincidencias con la proclividad al cambio del Modelo Organizativo en Red que presenta Pedro Pablo Ramos, quizá con una inclinación más agresiva por la complejidad que les es inherente y más enfocadas en lo extremo, tal y como lo maneja Robert Bruce Shaw y sus Equipos Extremos.

Según Joaquín Camps Torres (Wolters Kluwer), la adhocracia debe ser capaz de, a partir del conocimiento existente de los expertos, generar nuevo conocimiento, a diferencia de la burocracia profesional, que pretende ser capaz de implementar eficaz y eficientemente el conocimiento existente.

Cuando yo hablo de Lugares de Potencial Realizado me imagino estar mirando espacios de trabajo en donde esta inclinación obsesiva a la creatividad y la insistencia permanente por innovar, se parece tanto a los ambientes adhocráticos, que podría confundirse con ellos.

Aunque en los “Lugares de Potencial Realizado” no siempre están habitados por equipos de expertos con altos niveles de especialización, su inclinación al trabajo de equipo, al alto desempeño, a la mejora continua, a la adaptación mutua, a los resultados extraordinarios y a la cohesión social (entre otras muchas características “extremas”), los hace muy ad hoc para la expresión de la flexibilidad (también extrema) que nos lleva a pensar, a partir de la representación de “la casa de campaña en movimiento”.

Las estructuras matriciales y de equipo, a las que recurre la adhocracia, desde mi concepto (y quizá también desde la óptica de Pedro Pablo Ramos), podrían considerarse antepasados directos de los “equipos conectados en red”, por lo que yo creo que el espíritu de flexibilidad y adaptación dinámica que distingue a la adhocracia y la fortaleza y soporte que proporciona la organización en red, potencializan y empoderan las formas de organización inmersas y necesarias en los “Lugares de Potencial Realizado”.

Las personas que forman equipo y comunidad a la vez, no pueden trabajar aisladamente, sino que deben mezclar sus conocimientos, habilidades y competencias, en la diversidad que les distingue, ya que eso facilita el surgimiento de la creatividad y la innovación y la propensión a los resultados extraordinarios, así como a la construcción de relaciones de intercambio y comunitarias poderosas y vinculantes.

Es de tenerse en cuenta que en las adhocracias la coordinación y la convivencia se basa en la comunicación espontánea y directa entre los miembros del grupo, el liderazgo integrador, los roles de enlace, la eliminación del estatus y las jerarquías, las reuniones que soportan a los sistemas ágiles, los espacios físicos abiertos (tanto en lo físico como al aprendizaje), pudiendo agregar a ello la colaboración consciente, así como la empatía y la solidaridad comunitaria, todo generando compromiso; los vínculos poderosos y la cohesión colectiva que forja capital social; la sinergia que permite colocar las relaciones y los resultados “al extremo” (en su punto de quiebre); las relaciones puente que integran equipos en comunidad; el reconocimiento que surge del orgullo, medio que provoca la identificación de las personas y los equipos con la organización; la convicción de servir a un propósito superior como posibilidad de encontrar sentido en la forja de destino, y otras muchas que permiten el surgimiento asertivo de los Lugares de Potencial Realizado y su sustentabilidad en los valores que irrestrictamente se observan en la Comunidad, así como en su cimentación humanística basada en la trasformación continua del Ser.

Así, como simple ejemplificación de lo posible, es que se agrega el Modelo de Cambio Personal y Organizacional de Alberto Beuchot, haciéndose cargo del componente humanístico de aquello a lo que me refiero como Estructura Adhocrática-Humanística.

·         Transparentes. Saben lo que se espera de ellas en relación con el desempeño y la conducta; la compañía y los líderes comparten la información de forma abierta y sincera.

La transparencia es un anhelo y una exigencia ciudadana para las instituciones públicas de nuestro tiempo. Aunque tiene más relación con la lucha contra las malas prácticas, la corrupción y la impunidad, la transparencia es una gran oportunidad para alinear a todos los integrantes de cada institución y a la arquitectura organizacional en pleno (ideas rectoras, teorías, métodos y herramientas, e innovaciones en infraestructura) en un esfuerzo sin precedente por alcanzar “mejores prácticas gubernamentales” y superar el “cáncer de la corrupción”.

Hablando de “Organizaciones Inteligentes”, la transparencia tiene que ver con la “apertura” que les caracteriza. Apertura al aprendizaje, a la comunicación efectiva, a la participación comunitaria, al logro y mantenimiento de vínculos poderosos, a la búsqueda comprometida de un propósito superior, a la búsqueda de relaciones y resultados extraordinarios, a la transformación del Ser como posibilidad sine qua non de transformar el Hacer y el Tener, para alcanzar un mayor enfoque en el Ser Humano; en fin, a la metanoia necesaria para lograr la resurrección de las instituciones, principalmente desde los Modelos de Cambio Personal y Organizacional afianzados en una intención más “sagrada” (comprometida con la esencia de la persona, con lo más profundo de lo humano y con el espíritu comunitario); que aquella efcientista y burocrática (enfocada en el procedimiento y la norma), casada con el statu quo y centrada en la “utilidad” (rendimiento del dinero) o el resultado tácito.

Se requiere que la Transparencia actúe como principio fundamental de la nueva cultura y ayude a sustentar el nivel de desempeño que es necesario que aporte cada persona que integra la institución, así como el tipo de conducta congruente con este actuar. Como enfatiza Bruce Shaw, tanto la institución como sus líderes deben compartir la información de forma abierta y sincera, estando dispuestos a comentar y explicar todo lo que sea necesario y tantas veces como se requiera.

Es de señalarse que nada de lo anterior es automático, por lo que la institución tiene que impulsar que la “transparencia” llegue y haga su nido en ella. Es aquí donde la Tutoría, el Coaching, la Consultoría, el Team Building Empresarial y otras muchas herramientas de vanguardia podrían hacer su parte para convertir la pretensión de cambio en una realidad.

Es más, este esfuerzo consciente puede convertirse en la cimentación y congruencia de otros esfuerzos similares en otros campos de acción dentro de la institución, ya que la transparencia es una línea de vida que impregna todo el accionar humano, dentro y fuera de la organización. La transparencia también ayuda en la consolidación de las relaciones poderosas y genera los vínculos que impulsan una cohesión social fuerte y sustentable, coadyuvando incluso al logro de sentido de pertenencia comunitario.

·         Responsables. Asumen plena responsabilidad por su forma de trabajar y su desempeño; recompensas a nivel de equipo por un buen desempeño y consecuencias por un mal desempeño.

¿Pueden los servidores públicos ser responsables? Aunque yo creo que en la mayoría de los ambientes de trabajo de las oficinas gubernamentales se practica la “cultura del mínimo esfuerzo”, esto puede cambiar drásticamente si hay una transformación consciente de la cultura laboral, impulsada por el compromiso de las autoridades con el cambio, principalmente a través del ejemplo y la congruencia.

La responsabilidad es una actitud de vida que se dispersa y diluye cuando la arquitectura organizacional no muestra interés en cultivarla como un principio rector organizacional.

En la “cultura de la culpa”, la responsabilidad se evade para no tener consecuencias por aquello que constituye nuestra acción en la organización. Más allá del mismo trabajo, las personas no aceptan Ser como les demás dicen que son, ya que ello les podría acarrear perjuicios, sanciones u otros muchos problemas. Cada quien defiende que lo realizado simplemente responde a las instrucciones recibidas, por lo que estando mal, seguramente fue porque alguien nos dio mal las indicaciones. “La culpa siempre la tiene alguien más”.

Por otra parte, inmersos en un Liderazgo Tirano, los jefes siempre considerarán que sus subordinados son una especie de raza inferior que sólo están para recibir instrucciones. Una especie de máquinas o animales que no cuentan con la capacidad de pensar, y mucho menos de decidir por su cuenta. “Uno tiene que gritarles, sino no entienden”. De forma semejante, los subordinados casi siempre ven en su jefe un enemigo que sólo quiere explotarles y “tratarles mal”, por lo que se deben de cuidar de él (incluso haciendo grupo).

Desde la tiranía y la culpa, el desempeño se ve disminuido y los resultados están permanentemente en peligro de no ser logrados. Lógicamente el compromiso institucional y el trabajo de equipo están fuertemente deteriorados o incluso ausentes. Se trabaja desde la “ley del mínimo esfuerzo” y los representantes sindicales simplemente hacen más difícil cualquier negociación o la solución de cualquier problema que surja.

Este panorama parece muy triste y problemático, pero hay que recordar que para impulsar cualquier cambio “tocar fondo” ayuda. Tenemos claro que hay que transformar y fortalecer los estilos de liderazgo, inyectar una nueva cultura laboral acorde a lo pretendido (principalmente a través del ejemplo cotidiano de la alta administración) y renovar el clima laboral buscando espacios de trabajo más sanos y felices, donde pueda brotar y prosperar el “potencial realizado”. Es en este nuevo espacio de posibilidades donde la responsabilidad germina y se cultiva mientras las instituciones gubernamentales pueden resurgir en plenitud, transformadas en “Organizaciones Inteligentes”.

·         Juguetones. Encuentran placer en el trabajo mismo; disfrutan interactuar con los colegas.

“La felicidad en el trabajo…” Esta frase me incita a recordar un meme (unidad teórica de información cultural transmisible de un individuo a otro, de una mente a otra o de una generación a la siguiente – Wikipedia) que capturó mi atención recientemente viajando por Facebook. En la ilustración se aprecia un perro plenamente tendido en el suelo, sin sostenerse en ninguna de sus patas, como peso muerto; mientras le jalan a través de su correa para arrastrarlo por el piso. En el mensaje se aprecia: “Yo, el lunes por la mañana al ir al trabajo”. Así como también aquella otra frase famosa que se transmite de forma oral, de generación en generación, en el Gobierno: “El trabajo es tan malo que hasta pagan por hacerlo”. He aquí el paradigma a vencer y provocar su evolución.

Múltiples estudios han demostrado que la felicidad y el bienestar van de la mano, no sólo en los ambientes laborales sino en la vida misma. Esta pareja virtuosa (la felicidad y el bienestar) impulsa a ser humano a alcanzar metas ambiciosas, a desarrollar habilidades para conseguir resultados extraordinarios, a dar lo mejor de sí mismo desde el mejor Ser que puede ser, a luchar afanosa y comprometidamente por coadyuvar a alcanzar el propósito superior de la institución, a conseguir alcanzar el éxito institucional y ser capaz de alinear a ello su éxito personal, para potenciarlo. Los expertos en el Factor Humano dentro de las Organizaciones, establecen que ya en el Siglo XXI no podemos seguir mirando a la autorrealización, la satisfacción laboral y el vivir en plenitud en el trabajo, como fines últimos de una vida valiosa, útil y prolongada. Estos estados de ánimo nos acompañan todos los días de nuestra existencia y es menester que las instituciones tomen cartas en el asunto y provoquen que el Clima Laboral imperante favorezca estados de alto bienestar colectivo y la sinérgica correspondencia entre la autorrealización activa y el potencial realizado.

La Psicología Positiva impulsa este tema como un elemento esencial para lograr el éxito organizacional. Se trata de tener un afecto positivo y además sentir que puedes desarrollarte y lo que haces tiene un propósito, inyecta sentido a tu vida. Se dice que los empleados menos felices son más sensibles a las amenazas, y se encuentran más predispuestos a adoptar posturas defensivas y pesimistas. Por el contrario, los empleados felices son más sensibles a las oportunidades, más confiados y con una actitud más cooperativa con sus compañeros. Bárbara Fredrickson (Broaden-and-Build Theory) señala que las emociones positivas, como la felicidad, ayudan a ampliar y desarrollar habilidades (tendencia los resultados) y vínculos sociales (tendencia a las relaciones). Cuestiones organizacionales importantísimas como el compromiso, el empoderamiento, el efecto propositivo, el disfrute en el trabajo, la empatía y la solidaridad, la flexibilidad al asumir el puesto y la adaptación cultural, el alto desempeño y la sinergia organizacional, entre otras muchas, están íntimamente relacionadas con la felicidad y el bienestar en el trabajo.

Encontrar placer en el trabajo mismo y disfrutar interactuar con los compañeros en la institución, son cuestiones que deben trabajarse y no dejarse a la espontaneidad o la casualidad. El Coaching, el Teambuilding, las Actividades Outdoor, entre otras, son excelentes herramientas para empoderar el clima laboral y el trabajo de equipo.

Sin embargo, el “ser juguetones” es una actitud personal que surge en la cotidianidad en ambientes de trabajo en los que personas seguras de sí mismas, autorrealizadas y felices, construyen relaciones poderosas y disfrutan el reto que implica el alto desempeño, mientras disfrutan la convivencia humana. Yo creo que mucho de la posibilidad real de que esto surja está condicionado a un Liderazgo de Servicio, en el que el líder está atento a lo que pase con sus seguidores y preocupado siempre porque estos disfruten del mayor bienestar posible. Un “Líder Juguetón” impulsa a sus seguidores a “Ser juguetones” (tener un Ser juguetón, seguro de sí mismo y con ambición de futuro), afianzando esta cualidad en el Clima Laboral imperante y creando ambientes de trabajo más sanos y más propicios a soportar el desgaste que implica “presionar más, presionar menos”. Se trata de tatuar en el inconsciente colectivo que “al trabajo se va a disfrutar juguetonamente en convivencia armónica y propositiva, a engrandecer el espíritu, a retar a nuestras capacidades y construir vínculos poderosos, a co-crear bienestar y capital social, mientras se labora en alineación comprometida con el propósito superior institucional”.

·         Comunitarios. Comparten un sentido de comunidad y la voluntad de ayudar a los demás; altos niveles de confianza.

Retomando el hecho de que la cultura debe transformar sus características duras/suaves, es que podemos afianzar el “cambio profundo” desde estas dos miradas, diferentes pero complementarias, ambas entrelazadas y consolidadas a través de la colaboración, la confianza y la lealtad en común.

La idea de comunidad se refiere a los vínculos de confianza y de reciprocidad entre los integrantes de la organización. Desde mi punto de vista, la parte suave surge desde el respeto común y recíproco, que se construye de manera consciente y que sustenta la base de la cultura organizacional y de los estilos de liderazgo imperantes, lo que se transforma en práctica diaria y soporte de un clima laboral más participativo y comprometido.

El Respeto es entonces el primer pilar que sostiene a la vida en comunidad. A partir de ahí es que se genera la Confianza que logra la cohesión social propia de una “Comunidad de Propósito”. Esta cohesión social debe construirse, mantenerse y evolucionar. Siendo la apertura, la integración y las experiencias lúdicas en el trabajo áreas que deben trabajarse constantemente buscando su mejora continua. El tercer pilar es el Compromiso, mismo que nace de la convicción plena de asumir sentido que sustenta y encausa el esfuerzo común, para desplazarse hasta la pertenencia que surge en los integrantes de la Comunidad, a través del reconocimiento pleno al valor y el mérito de la organización.

 Así, los ejercicios de intervención organizacional, a partir del componente suave de la cultura, deben fortalecer el cultivo irrestricto del respeto en común, para a partir de ahí construir la confianza necesaria para amalgamar personas diversas y cambiantes. Sustentado en el respeto y la confianza, es que se construye el compromiso comunitario que permite que todos los miembros de la organización (Comunidad de Propósito) se identifiquen con ella y su propósito superior, y deseen construir, mantener y acrecentar relaciones poderosas en ella y por ella.

Por otra parte, el componente duro de la cultura está más relacionado con la práctica diaria, con la acción, con el alto desempeño, con alcanzar resultados extremos (extraordinarios). Por tanto, es de suyo trabajar de lleno en la complementariedad de las personas. En el entendimiento y la certeza de que juntos pueden lograr mucho más que lo que lograrían cada quien por su cuenta. El trabajo colaborativo surge en esta certeza.

Y es en el accionar cotidiano que la Complementariedad “llama” a la Empatía. Me desprendo de la visión limitante de mi propio trabajo, para también buscar entender en lo profundo el trabajo los otros. Mi contribución es tan valiosa como lo es la de todos los demás, así que impulso mi participación efectiva en la realidad que contiene el trabajo de mis compañeros de equipo y de comunidad. Así surge la Solidaridad que complementa y da fuerza a esta participación efectiva y que es congruente con mi adhesión y apoyo incondicional a las causas e intereses comunitarios, fortaleciendo el potencial común, principalmente en situaciones comprometidas o difíciles.

Es de destacarse que complementariedad, empatía y solidaridad son cimientos firmes en la construcción de Sinergia en la comunidad. Y que es esta sinergia la que provoca los resultados extremos (extraordinarios) a los que aspira la Comunidad de Propósito.

Y es en general, esta convicción comunitaria de llevar a los resultados y las relaciones hasta el punto de quiebre una y otra vez, en su vocación por alcanzar la trascendencia y lograr la trasformación del mundo, lo que caracteriza y diferencia a la organización innovadora y, por lo tanto, a la Comunidad de Propósito.

Recordar que estos seis componentes conforman la apariencia y sensación (lo que se ve y lo que se siente) de la cultura innovadora dura/suave, y se constituyen inmersas en el ADN de la organización que resurge en “Comunidad de Propósito”. Atributos y emociones que tienen que acoger las instituciones públicas, durante su proceso transformador; experiencia que, al caminar por lo incierto y sorprendente que resulta forjar destino, nos permite aspirar a la trascendencia.

Presionar más, presionar menos, nos habla de flexibilidad desde la expresión literaria misma. También nos convoca a enfocar como medio para ser más asertivos. Rompe con el control tradicional y traslada a la persona la posibilidad de hacerse cargo de sí misma. También la reta para que busque alcanzar cosas extraordinarias, desde el empoderamiento que implica trabajar juntos por una misma causa. Y, quizá lo más importante, permite la humanización de la organización, recobrando el valor del ser humano y asumiendo la responsabilidad de trabajar desde el Ser de la persona y la comunidad, para determinar un nuevo Hacer mucho más social y comunitario, y un nuevo Tener, más alejado de la perversidad de la acumulación de recursos por unos cuantos y la escases inhumana para los más.

La quinta y última característica de los Equipos Extremos de Robert Bruce es “Sentirse cómodo en situaciones incómodas”, lo que él equipara a un dicho de Beth Comstock, de General Electric, “Dime algo que no quiera oír”. Y ahí está lo importante: no rehuir las situaciones incómodas, sino hasta impulsarlas, porque en ello puede estar gran parte de alcanzar “grandeza comunitaria”.

 Para Robert Bruce, las compañías innovadoras y los equipos extremos se dan cuenta de que la tensión y el conflicto son esenciales para lograr sus metas. El autor asegura que su habilidad es crear ambientes en los que la gente se sienta cómoda con el hecho de estar incómoda. Para Bruce Shaw, al hacerlo, estas empresas aumentan las probabilidades de que el conflicto surja y se resuelva de forma productiva. En mi opinión, esta es una de las bases más poderosas para la construcción de “Lugares de Potencial Realizado” en la conformación de “Comunidades de Propósito”. En estos lugares reina la diversidad. Seres humanos distintos se entrelazan en la búsqueda de un propósito superior que los convoca, integra y cohesiona. Personas que son capaces de subordinar su propio Ser (sin dejar de Ser ellos mismos y dejar de luchar por alcanzar la mejor versión de su grandeza individual), para potenciar y sinergizar la constitución, acción y evolución del Ser Comunitario que constituye a su comunidad, su Comunidad de Propósito.

Así, aspectos como el manejo asertivo del conflicto productivo y la conducta combativa, el trabajo unido y solidario de equipo, el fortalecimiento del sentido comunitario, la gestión de la diversidad, los espacios “abiertos” de trabajo (con mayor libertad), la tolerancia a la tensión y el estrés laboral, la gestión del sentido de urgencia, la respuesta ágil al cambio y la adaptación pronta al nuevo entorno (tipo la metáfora de la casa de campaña a la que ya nos hemos referido), cambiar los sistemas de contratación (enfocándolos más a la capacidad adaptativa a la cultura que a la formación y experiencia), tener la vena emprendedora en el cuerpo (actuar con “fuego en el estómago y nunca darse por vencido al hacer lo que  creen que es correcto” – Alibaba), asumir la “cultura del esfuerzo” desde la mirada del “aprendiz activo”, la pasión por lo que se hace y la pertenencia que nace del orgullo; tienen que ser abordados desde la apertura al aprendizaje ya que no se tratan de aspectos natos presentes en los seres humanos, sino de teorías, métodos y herramientas que deben ser aprendidas para después aplicarlas en la experiencia diaria de cada persona, como “mejores prácticas públicas”.

Para ello, en las organizaciones innovadoras, las áreas de Recursos Humanos han pasado por convertirse en áreas de gestión de la diversidad, gestión del bienestar o de gestión de la felicidad en el trabajo, para estar a la altura de sus nuevas tareas y responsabilidades. Se trata de saber con qué retorno de la inversión en materia del factor humano contamos, en qué medida las nuevas prácticas en este campo se reflejan en un mejor servicio, si nuestro capital intelectual está alineado a nuestras necesidades actuales y futuras, si las “nuevas experiencias” están impactando propositivamente en nuestros clientes externos e internos, entre otros muchos campos de acción.

El nuevo modelo de gestión del factor humano en las organizaciones debe buscar promover aspectos como la flexibilidad laboral, la salud en el trabajo (impulsando programas preventivos), los espacios abiertos de oficina, la apertura a las celebraciones especiales significativas y afianzadoras de la lealtad común, el brindar espacios de escucha (y por qué no, de Coaching), el realizar eventos de integración a través del teambuilding, las actividades outdoors y otras herramientas modernas semejantes, así como incorporar beneficios no monetarios pero de alta valía (sin descuidar la necesidad del reconocimiento en dinero), e impulsar y empoderar la “experiencia emprendedora” y la adopción de modelos de modificación de comportamientos, acordes y coherentes con el fundamento de las Comunidades de Propósito.

 Tenemos que impulsar prácticas humanistas más sencillas como el saludar a todos y todos los días, ser menos formales en el trato, aprender a bromear de uno mismo (sin faltarnos al respeto), a compartir con los demás el triunfo y la derrota, a celebrar lo importante para las personas (su cumpleaños, el día del trabajador, de la madre, del padre, etc.), a promover el conocimiento personal de todos, a fomentar los vínculos poderosos y el alto desempeño, así como impulsar el capital social y el sentido de pertenencia basado en el orgullo comunitario y el contar historias.

Uno de los grandes peligros es caer en la cultura del “conejito blanco”. En ella toda la gente “se lleva bien” y nadie “contradice” a los demás. Según Bruce Shaw, como resultado, el desempeño se ve afectado y la organización termina por decaer lentamente. En las instituciones gubernamentales esto tiene un mayor impacto, ya que la necesidad social que les es implícita impide la debacle total y eterniza la mediocridad, la falta de compromiso, la insatisfacción laboral, la frustración en el trabajo, y el conflicto cotidiano autoridad-subordinado.

Otro de los peligros a vencer el aquel de “salvar las apariencias”. En este ambiente laboral, la gente tiende a crear un papel (actoral, teatral) que representa todo el tiempo, en particular cuando se encuentra en público o en el entorno de un grupo. Según Robert Bruce, para evitar la ansiedad y las tensiones interpersonales, las personas suelen actuar de formas que apoyan la autopercepción de los demás y, de manera más general, su posición dentro de la organización o el equipo. Así nace el culto a los jefes (tan común en las instituciones gubernamentales), la falta de participación de los subordinados por miedo a equivocarse (ya que no están para pensar, sino para hacer), el no contradecir a nadie, el evitar críticas que puedan ser entendidas como ataques personales, el guardar resentimientos y buscar el revanchismo, etc. Coincido con Bruce en el sentido de que la desventaja de salvar las apariencias es que la gente es menos directa con respecto a sus opiniones sobre temas esenciales para el éxito del grupo y la organización, ya que los miembros del equipo evitan decir lo que hay que decir. Es más, yo me inclinaría respetuosamente por decir que la ambigüedad, la hipocresía, el cinismo, la ausencia de franqueza, el hablar a las espaldas de los demás, y los falsos estereotipos, más que unir a las personas, las alejan cada vez más por falta de confianza, profundizando grandes brechas en el alma de la organización, así como en los estilos de liderazgo, la cultura y el clima laboral.

Un tercer peligro frecuente es el conocido como “doble vínculo” o “doble constreñimiento”, del que al hacerse cargo Robert Bruce, señala que ocurre cuando la gente recibe dos mensajes contradictorios que se oponen de forma inherente. Esto crea confusión y parálisis. Los equipos efectivos pueden plantear puntos de vista contrarios, pero saben hacerlo de una forma que no aleja a los demás ni mina el ethos (forma común de vida) de colaboración dentro del equipo. Sin embargo, el conflicto de doble vínculo siempre será una amenaza constante sobre el equipo.

Estos no son más que ejemplos de lo negativo que puede pasar al interior de un equipo y de toda una organización en su conjunto; sin embargo, lo más peligroso es que, según Bruce, en muchos grupos la comodidad implica la ausencia de conflictos o tensiones entre los miembros del equipo. Todo el mundo se lleva bien y las decisiones se toman de forma colaborativa (Bruce, 2018: 246). Y es entonces que convencerles que se requiere un cambio de fondo es extremadamente difícil, no sólo por la incertidumbre que este encierra, sino principalmente por el miedo a perder lo logrado.

Sentirse cómodo en situaciones incómodas lleva una incongruencia implícita, desde el punto de vista de las culturas tradicionalistas, por lo que el trabajo a realizar en la materia, dentro de un proceso renacentista para las instituciones públicas, debe estar fuertemente sustentado en los conocimientos y las experiencias de vanguardia, que han heredado a los demás, las organizaciones innovadoras exitosas que han surgido en este primer tercio del Siglo XXI.

Según Robert Bruce, sacar a la luz verdades incómodas (favorecer los aspectos positivos del conflicto), fijar metas atrevidas, centrar los esfuerzos en las áreas que marcan la mayor diferencia e impulsar el entrenamiento para que los equipos tengan el temperamento y la capacidad que se necesitan para tener una pelea productiva, son aspectos a impulsar y empoderar dentro de las organizaciones innovadoras. Aquellas que yo nombro como “Comunidades de Propósito”.

Para Bruce Shaw, el arte del conflicto productivo es crear la mezcla exacta de comodidad e incomodidad, o más precisamente, ayudar a las personas a sentirse cómodas con el hecho de estar incómodas (Bruce, 2018: 260).

Este ensayo no es más que un intento de demostrar teóricamente que ¡sí!, es posible la transformación de las instituciones públicas. Aproveche el viaje por un hermoso libro (Equipos Extremos), el cual yo creo que todos debieran leer. Lo poco que he utilizado para dar estructura al ensayo es una parte muy austera del gran contenido de la obra de Robert Bruce Shaw, por lo que insisto en recomendarlo ampliamente. Se van a enamorar de él y se convertirá en una lectura obligatoria de ser revisada con frecuencia. Impulsará, en sí, su virtud innovadora.

Es mi convicción el hecho de que las instituciones públicas responden positivamente a las mismas teorías, métodos y herramientas que las organizaciones “privadas” de cualquier tipo. Lo que a estas le sirve, seguramente le serviría a las instituciones gubernamentales, si nos alejáramos de los mitos y creencias que están hechos para afianzar la fe en las estructuras burocráticas y eficientistas que por tradición han prosperado en el gobierno, mas por acoplarse a modo con el statu quo, los intereses de grupo (contrarios o por lo menos ajenos a los intereses institucionales), las prácticas tradicionalistas y aquellos abusos que últimamente han cobrado popularidad.

También sostengo que estructuras de vanguardia fortalecerían el quehacer público y que los trabajadores al servicio del Estado responderían positivamente al reto transformador que implica convertirse en una “Organización Inteligente” o una “Comunidad de Propósito”.

El reto no es fácil, lo sé. Pero con gente entregada, amante de lo “extremo” y con la voluntad y la ambición necesarias trasformar al mundo, yo creo que se puede lograr. Y no es que se busque que de la noche a la mañana el mundo ni se parezca, es una simple metáfora para subrayar el cambio profundo que se puede alcanzar en las instituciones públicas si sus integrantes realmente lo desean y están dispuestos a luchar por ello, principalmente guiados por la alta dirección.

Roberto Arzate